رهبر در نقش کوچ

رهبر در نقش کوچ – چگونه نوآوری، انرژی و تعهد را آزاد کنیم

روزی و روزگاری اکثر افراد با کسب تخصص در یک حوزه‌ی فنی، کاربردی یا حرفه‌ای، حرفه‌ی شغلی موفقشان را آغاز می‌کردند. برای ارائه‌ی عملکرد مناسب، باید پاسخ‌های صحیح را در اختیار می‌داشتید.

اگر می‌توانستید خود را اثبات کنید، از نردبان ترقی بالا می‌رفتید و بالاخره به جایگاه مدیریت افراد می‌رسیدید – و در این مقطع، باید مطمئن می‌شدید که زیردستانتان هم همان پاسخ‌های صحیح را در اختیار داشته باشند.

درگذشته به‌عنوان یک مدیر، می‌دانستید که چه کاری باید انجام شود، نحوه‏‌ی پیشبرد امور را به دیگران می‌آموختید و عملکردشان را ارزیابی می‌‌کردید.

پیش‌تر این مسئولیت را با عنوان کنترل و فرمان می‌شناختند و هدف از آن، هدایت و پرورش کارکنانی بود که کسب‌وکار را بشناسند و بتوانند موفقیت‌های پیشین را تکرار کنند. رهبر در نقش کوچ

اما امروزه این‌طور نیست. هم‌اکنون بروز تحولات سریع، مداوم و دگرگون‌ساز تبدیل به یک هنجار متعارف شده‌ و آنچه در گذشته جواب داده، نمی‌تواند راهنمای شما برای کسب موفقیت‌های آتی باشد.

مدیران قرن بیست و یکم، تمامی پاسخ‌ها را در اختیار ندارند (و نمی‌توانند داشته باشند!).

به‌منظور تطبیق با این واقعیت جدید، کمپانی‌ها در حال گذار از رویکردهای سنتی کنترل و فرمان و به‌کارگیری یک رویکرد کاملاً متفاوت هستند: مدلی که در آن مدیران به‌جای ارائه دستورالعمل‌ها، پشتیبانی و هدایت می‌کنند و کارکنان یاد می‌گیرند که چگونه با محیط‌های دائماً در حال تغییر، سازگار شوند که انرژی تازه، نوآوری و تعهد را به همراه داشته باشد.

مخلص کلام اینکه مدیران نقش یک کوچ را ایفا می‌کنند.

این تغییری چشمگیر و اساسی است و ما از نزدیک شاهد آن هستیم. در طی دهه گذشته، ما این تغییرات را در تحقیقات مداوم خود در مورد چگونگی تغییر سازمان‌ها برای عصر دیجیتال مشاهده کرده‌ایم.

ما این را از آنچه دانش‌آموختگان امور اجرایی و مشتریان مربی‌های ما در مورد مهارت‌های رهبری که می‌خواهند در خود و در شرکت‌هایشان پرورش دهند، تشخیص داده‌ایم و متوجه شده‌ایم که شرکت‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنیم بیشتر روی آموزش رهبران خود به‌عنوان مربی سرمایه‌گذاری می‌کنند.

به طور فزاینده‌ای، کوچینگ در حال تبدیل‌شدن به یک ساختار جدایی‌ناپذیر از فرهنگ یادگیری است، مهارتی که مدیران برتر در همه سطوح نیاز به توسعه و به‌کارگیری آن دارند.

 

در بخش دوم، اراده‌ی فرد برای پیگیری اقدامات لازم را جویا می‌شوید. می‌توانید بپرسید: «از ۱ تا ۱۰، چقدر احتمال دارد که فلان کار را انجام دهید؟».

اگر پاسخش از ۸ به بالا باشد، احتمالاً انگیزه‌ی کافی برای اجرای آن اقدام را خواهد داشت. اما اگر پاسخش ۷ یا کمتر از آن باشد، فاقد انگیزه‌ی کافی است.

در این صورت، باید مجدداً به گام‌های ابتدایی فرایند بازگردید تا بتوانید راهکار متناسب‌تر با روحیاتش را بیابید.

البته کوچینگ در محل کار، عموماً در خارج از جلسات رسمی کوچینگ رخ می‌دهد. اغلب این هدایت‌ها در قالب گفتگو‌های کوتاه رخ می‌دهند، جایی که مدیر می‌تواند درخواست کمک پرسنل را با یک سوال ساده نظیر «خودت به چه چیزهایی فکر کرده‌ای؟» یا «چه چیزی در اینجا اهمیت دارد؟» پاسخ دهد.

در صورت افزایش تعاملات این‌چنینی – وقتی متوجه شوید که مدیرانتان بیش‌ازپیش جویای کارهایتان هستند، سوالات خوبی می‌پرسند و پیش‌فرضشان بر این است که پاسخ همه‌ی سوالات را در چنته ندارند – متوجه خواهید شد که در مسیر درستی قرار دارید.

رهبر در نقش کوچ – کوچینگ به‌عنوان یک ظرفیت سازمانی

تا کنون کوچینگ را در قامت یک مهارت مدیریتی بررسی کردیم. این اولین گام است و نقشی حیاتی دارد، اما به‌منظور تحول کمپانی به یک سازمان یادگیرنده‌ی ناب، باید اقداماتی فراتر از آموزش شیوه‌ی کوچینگ به تک‌تک رهبران و مدیران انجام دهید.

علاوه بر آن، باید کوچینگ را تبدیل به یک ظرفیت سازمانی کنید که در دل فرهنگ کمپانی جای بگیرد. و به‌منظور موفقیت در این زمینه، باید یک تحول فرهنگی پیاده کنید که گام‌های زیر را شامل می‌‌شود.

«علت» یا چرایی را بیان کنید. 

مدیران و حرفه‌ای‌ها مشغله‌ی زیادی دارند. اگر فکر کنند کوچینگ هم یک طرح زودگذر است که توسط واحد منابع انسانی مطرح شده، پشت چشم نازک می‌کنند و خیلی به ملزومات آن پایبند نمی‌مانند.

اگر می‌خواهید کوچینگ را نه صرفاً یک مهارت شخصی بلکه منبعی برای تقویت فرهنگ سازمان بدانند، باید علت ارزش آن برای کسب‌وکار را بیان کنید.

یک «علت» خوب، می‌تواند ارتباط میان کوچینگ و وظایف حیاتی سازمان را نشان دهد. به‌عنوان نمونه، شرکت حقوقی بین‌المللی آلن اند اووری Allen & Overy را در نظر بگیرید.

وقتی دیوید مورلی، شریک ارشد سازمان در آن مقطع، تصمیم گرفت کوچینگ را تبدیل به یکی از بخش‌های کلیدیِ فرهنگ رهبری شرکت کند، از اهمیت گفتمان‌های ارزشمند در میان همکاران گفت.

مورلی شاگرد دوره‌ی آموزشی کوچینگ رهبرها بود که توسط یکی از ما (اَن) برگزار می‌شود. او گفت: «سخنانم را با این پیام آغاز می‌کردم: “به‌عنوان یک رهبر ارشد، باید سالانه حدود ۱۰۰ گفتمان ارزشمند با دیگران داشته باشید – گفتمان‌هایی که زندگی شما یا مخاطبتان را تغییر دهند. می‌خواهیم به شما کمک کنیم تا مهارت‌های لازم برای دریافت بیشترین ارزش ممکن از این ۱۰۰ مکالمه را کسب کنید، مسائل پنهان را افشا نمایید، گزینه‌های جدید را کشف کنید و بینش‌های تازه‌ای به دست بیاورید”.

این گفته‌ها به دل می‌نشستند. قریب‌به‌اتفاق افراد حاضر در مسئولیت‌های کلیدی شرکت، نمی‌توانستند بیشترین بهره‌وری ممکن را از مکالماتشان داشته باشند و اذعان داشتند که فاقد مهارت لازم در این زمینه هستند».

ضمناً تصریح «علت» به اعضای سازمان کمک می‌کند تا عواید جانبی حاصل از کوچینگ را درک کنند.

همین امر در برکلی پارتنرشیپ Berkeley Partnership (یک شرکت مشاوره‌ی مدیریت بین‌المللی) مشاهده شد که بسیاری از شرکای آن، آموزش‌های ما در زمینه‌ی کوچینگ را دریافت کردند و ادعا داشتند که خدماتی بسیار بهتر از گذشته در اختیار مشتریانشان می‌گذارند.

به گفته‌ی مارک فرن، یکی از بنیان‌گذارهای شرکت، هم‌اکنون شرکای توانمندتری در اختیار دارند که می‌توانند مشکلات بزرگ، آشفته و گاهی اوقات مبهم مشتریان که غالباً فراتر از اهداف اولیه‌ی شرکت هستند را حل‌وفصل کنند.

رشد مهارت‌های کوچینگ، به شرکا اجازه داده که موقعیت را تشخیص دهند و لزوماً همواره به دنبال انتقال پاسخ به دیگران نباشند؛ آن‌ها درک می‌کنند که در برخی از شرایط می‌توانند از طریق شنود، طرح پرسش‌های مناسب و پشتیبانی از مشتریان در مسیر دستیابی به بهترین راهکار، ارزش‌های بیشتری خلق کنند. فرن می‌گوید: «هم‌اکنون و با افزودن تخصص کوچینگ، گاهی اوقات وظیفه‌ی خود را خلق بستر تفکر برای مشتریان و استخراج پاسخ از خودشان می‌دانیم».

نقش الگو را ایفا کنید. 

اگر می‌خواهید همکارانتان کوچینگ را بپذیرند، ابتدا باید خودتان پذیرای آن باشید.

بهترین نمونه در این زمینه را می‌توان ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، دانست.

در مطالعه‌ی موردی دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن که هرمینیا در تألیف آن نقش داشت، اشاره گردید که نادلا در هنگام پذیرش سکان هدایت مایکروسافت در سال ۲۰۱۴، سومین مدیرعامل کمپانی طی تاریخ ۴۰ ساله‌ی آن بود.

طی حضور ۱۴ ساله‌ی مدیرعامل قبلی، استیو بالمر، درآمدها سه برابر و عواید سازمان هم دو برابر شده بودند. اما در اواخر حضور بالمر بود که سازمان، پویایی و تحرک کافی نداشت.

فرهنگ بازرسی و قضاوت رواج یافته و ذهنیت مدیران هم فاقد هرگونه انعطاف‌پذیری بود: معیار ارزیابی زیردستان، میزان تسلط آن‌ها بر مهارت‌ها و برآورده‌سازی آمارهایی بود که بتوانند موفقیت‌های پیشین خود را تکرار کنند.

همین فرهنگ نقش مهمی در تسلط خارق‌العاده‌ی مایکروسافت بر دنیای کامپیوترهای شخصی داشت. اما وقتی انرژیِ بخش فناوری سازمان را معطوف به گوشی‌های هوشمند و فضای ابری کردند، ناکارآمدی رویکردهای سنتی مدیریتشان نمایان شد.

در زمان حضور نادلا در رأس سازمان، ریسک‌گریزی و سیاست‌های داخلی سازمان مانع همکاری میان بخش‌ها بودند، رهبران ارشدشان نوآوری متن‌باز را نمی‌پذیرفتند و ارزش سهام کمپانی هم راکد مانده بود. همچنین سرعت تحول فناوری‌ها آن‌قدر زیاد بود که دانش و رویکردهای کنونی مدیران را منسوخ می‌‌کرد، اما آن‌ها تمایلی به پذیرش راهکارهای جدید نداشتند، زیرا با روش‌های قدیمی خود انس گرفته بودند.

نادلا به‌سرعت متوجه شد که پیاده‌سازی تحول فرهنگی، یک امر واجب برای پیشرفت مایکروسافت است. رهبر در نقش کوچ 

کمپانی باید برای احیای پویایی و تثبیت خود به‌عنوان عنصری مهم در چشم‌‌انداز جدید، سبک مدیریتی جاافتاده‌ی خود را کنار می‌گذاشت و به‌قول روانشناس استنفورد، کارول دوِک، یک ذهنیت رشد را توسعه می‌داد که بر اساس آن، ریسک‌پذیری و یادگیری مداوم از خصایص لازم برای تمامی اعضای سازمان است.

همان‌‌طور که نادلا گفت، رهبران کمپانی باید ذهنیت همه‌چیزدان خود را کنار می‌گذاشتند و در عوض، «همه‌چیزآموز» می‌شدند.

نادلا متوجه شد که باید شخصاً آغازگر این تغییرات باشد، بنابراین نقش الگوی رفتارهای مطلوب سازمان را ایفا کرد. او طی گفتگو با تمامی اعضای سازمان، نظرشان را جویا می‌شد و با اشتیاق تمام به سخنانشان گوش می‌کرد.

پرسش‌های غیردستوری می‌پرسید و خود را نه به‌عنوان قاضی افراد، بلکه همچون پشتیبان آن‌ها نشان می‌داد. افراد را تشویق می‌کرد تا اشتباهاتشان را پنهان نکنند و از آن‌ها درس بگیرند.

ژان-فیلیپ کورتوا، یکی از اعضای تیم رهبری نادلا، می‌گوید: «او پشتتان است. می‌توانید این موضوع را حس کنید. می‌توانید زبان بدنش را ببینید. فرقی نمی‌کند که مدیر ارشد سازمان یا یک فروشنده‌ی ساده باشید؛ او بدون هیچ‌گونه تبعیض، حرف‌هایتان را می‌شنود».

الگوسازی یک رفتار قدرتمند است، زیرا پایبندی رهبر به گفته‌هایش را نشان می‌دهد. همچنین موجب افزایش تحرک سازمان می‌شود.

محققان مشاهده کرده‌اند که افراد در هنگام تردید برای اتخاذ رفتار مناسب، اقدامات دیگران را کپی می‌کنند – علی‌الخصوص افرادی که قدرت و جایگاه بالاتری دارند.

پس غافلگیرکننده نیست که در حین تحولات سریع دنیای معاصر و ابهامات ناگزیر ناشی از آن، کارکنان به رفتارهای رهبرشان بنگرند و دنباله‌روی او باشند.

وقتی متوجه شوند که رهبرانشان هم به دنبال یادگیری مداوم و پرورش هنر ظریف رهبری در قالب مکالمه هستند، آن‌ها هم همین رویه را پیش خواهند گرفت.

ظرفیت لازم را در سرتاسر سازمان ایجاد کنید.

پس از انتخاب نادلا به‌عنوان مدیرعامل مایکروسافت، فضای کمپانی تغییر کرد و عملکرد بسیار بهتری داشتند. اما نمی‌توان این پیشرفت را صرفاً به نام نادلا تمام کرد.

با توجه به تعداد کارکنان سازمان که به بیش از ۱۳۰ هزار نفر می‌رسید، او به اعضای تیم رهبری خود متکی بود تا ذهنیت رشد متناسب با ملزومات منحصربه‌فرد هر کسب‌وکار را به کار بگیرند. از نظر کورتوا – که در سال ۲۰۱۶، کنترل واحد فروش، بازاریابی و عملیات کمپانی را در دست گرفت – این فرایند، مستلزم تحول فرهنگ کنترل و فرمان کنونی و گذار سازمان به سمت کوچینگ بود.

هرمینیا روند احیای مایکروسافت را به طور گسترده مورد مطالعه قرار داد و به همین دلیل، اطلاعات کاملی درباره‌ی روند پیشروی امور کمپانی داریم.

کورتوا «علت» گذار مایکروسافت به کوچینگ را به استراتژی سازمان نسبت می‌داد که تمرکز خود را بر فضای ابری گذاشته بود.

بنیان اقتصادی محاسبه‌‌گری ابری، مبتنی بر این پیش‌فرض است که مقدار هزینه‌کرد مشتریان، صرفاً متکی بر میزان بهره‌برداری آن‌ها از منابع باشد (فرضاً مدت‌زمان بهره‌برداری آن‏‌ها از سرور یا حجم پهنای باند داده‌ای که مصرف می‌کنند).

با عنایت به شرایط کنونی مایکروسافت که رشد درآمد آن متکی بر میزان بهره‌برداری از محصولاتش است، تمامی افراد ملزم هستند تا گفتمان‌های ارزشمندی برقرار کنند و چیزهای جدیدی بیاموزند – تا بتوانند پاسخگوی نیازهای برآورده‌نشده‌ی مشتریان خود باشند. و با توجه به عملکرد ابزارهای دیجیتال قدرتمند که داده‌های مرتبط با معیارهای کلیدی را به‌صورت لحظه‌ای در اختیار مدیران می‌گذارند، دیگر نیازی نیست که زمان خود را صرف کنترل و نظارت بر کارکنان کنند.

بنابراین کورتوا پس از تلاش برای اصلاح ساختار سازمان و فراهم‌سازی مهارت‌های صنعتی و فنی لازم برای تیم فروش مایکروسافت، متعاقباً کارگاه‏‌ها و ابزارها و دوره‌های آنلاین را طراحی کرد تا کمک‌حال مدیران کمپانی برای توسعه‌ی سبک کوچینگ باشد.

او گفت: «اگر خواهان پیاده‌سازی این تحول در کل سازمان هستیم، بزرگ‌ترین چالشمان این است که مدیران نیروهای انسانی‌ خود را اصلاح کنیم. “مدیر نیروی انسانی” یک شغل است. شما مدیر فروش نیستید که یک سهمیه، قلمرو، مشتری، شریک و هدف معین داشته باشید. در واقع ماموریت شما انتخاب، پرورش و برانگیزش بهترین توانمندی‌ها است تا موجب عملکرد درخشان سازمان برای مشتریانش شوید».

موانع را بردارید. 

همانند بسیاری از سازمان‌ها، زندگی مدیریتی در مایکروسافت نیز یک ریتم بخصوص داشت که توسط بازبینی‌های سه‌ماهه‌ی عملکرد تعیین می‌شد.

یکی از بارزترین نمودهای فرهنگ کنترل و فرمان کمپانی، گردهمایی سالانه‌ی آن‌ها بود که تحت عنوان «ارزیابی میان‌سال ژانویه» شناخته می‌شد.

به‌تدریج ارزیابی میان‌سال به یک نمایش تبدیل شد که کابینه‌ی مدیران عالی سازمان، یک موضع بازجویانه در پیش می‌گرفتند و مدیران ارشد جای‌جای دنیا را استنطاق می‌کردند تا پیشرفت‌ها و برنامه‌هایشان را ارائه دهند.

یکی از مدیران اظهار کرد: «این شکل از بازجویی موشکافانه، افراد را به وحشت می‌انداخت، زیرا حس می‌کردند هدف از برگزاری این جلسات، قضاوت شخصی درباره‌ی خودشان است. بنابراین حس می‌کردند باید بهترین تصویر را از خودشان نشان دهند و اشتباهات یا شکست‌هایشان را پنهان کنند».

نمونه‌های فراوانی از مدیران ارشد مشاهده می‌شدند که با اضطراب فراوان، در پی آماده‌سازی خود پیش از دوره‌ی تعطیلات دسامبر بودند. به‌عبارت‌دیگر بخش قابل توجهی از ارزشمندترین افراد کمپانی، بیش از یک ماه از وقت خود را تلف می‌کردند تا گزارش سالانه‌ی خود را برای سازمان آماده کنند.

در قالب بخشی از تحول کمپانی به سمت فرهنگ یادگیری، کورتوا تیمش را تشویق کرد تا بازجویی موشکافانه را کنار بگذارند و یک رویکرد کوچینگ گونه در پیش بگیرند که شامل پرسش‌‌هایی نظیر «می‌خواهی چه کاری انجام دهی؟»، «چه اقداماتی جواب می‌دهند؟»، «کدام اقدامات کارآمد نیستند؟» و «چطور می‌توانیم کمک کنیم؟» می‌شد.

اما حذف عادت‌های قدیمی راحت نیست. تنها پس از حذف ارزیابی میان‌سال توسط کورتوا – و حذف یکی از بزرگ‌ترین موانع تغییر – بود که همگان متوجه عزم راسخ او برای تحول‌‌آفرینی شدند.

یک اتفاق مشابه هم در آلن و اووری Allen & Overy افتاد، جایی که تقدیرها و رتبه‌بندی‌های پایان سال کمپانی تبدیل به یک آیین عمدتاً بی‌ثمر شده بودند.

در تلاش برای گذار به یک سازمان یادگیرنده، کمپانی متوجه شد که این رویکردها یک عامل بازدارنده برای شکل‌گیری گفتمان‌های آزاد و حمایت‌کننده‌ هستند و مانع رشد حرفه‌ای افراد و پیشبرد ماموریت سازمان می‌شوند.

بنابراین سیستم فوق برای ارزیابی عملکرد را کنار گذاشتند و هم‌اکنون شرکای خود را تعلیم می‌دهند تا در طول سال با کارکنانشان گفتگو کنند و بازخوردهای لحظه‌ای خود را درباره‌‌ی عملکرد آن‌ها ارائه دهند.

کارکنان می‌گویند که این گفتمان‌ها، ابزارهای مفیدی برای پیشرفت حرفه‌ای آن‌ها هستند. و مجدداً عواید جانبی هم وجود دارند. هرچند این برنامه برای بهره‌برداری در داخل سازمان بود، اما آسودگی خاطر کافی در اختیار مدیران ارشد کمپانی گذاشت تا از گفتگوهای غیررسمی در سایر چارچوب‌ها علی‌الخصوص در حین مذاکرات مهم با مشتریان نیز بهره بگیرند – و همین امر موجب افزایش درآمد سازمان و رابطه‌ی عمیق‌تر آن با مشتریان گردید.

ما در یک دنیای سیال زندگی می‌کنیم. مدیران موفق باید علاوه بر تخصص‌های کاربردی و صنعتی، ظرفیت یادگیری عمومی‌شان را نیز ارتقا دهند و هدایتگر افراد زیردست برای توسعه‌ی همین ظرفیت باشند. دوران کنترل و فرمان مدیران به پایان رسیده.

تقدیر از اعضای سازمان برای عملکرد بی‌نقص در وظایفی که بر آن‌ها تسلط دارند نیز موجب موفقیت نخواهد شد.

در عوض باید با پشتیبانی نهادی کامل، خود را در قامت یک کوچ جلوه دهند که مسئولیتش استخراج انرژی، خلاقیت و ظرفیت یادگیری از همکارانش است.

 

منبع: این مقاله با عنوان رهبر در نقش کوچ  The Leader as Coach که در سایت HBR توسط Herminia Ibarra نوشته و منتشر شده است و ترجمه آن تقدیم شما می‌شود.