ورود / ثبت نام
باورهای انسان میتواند هم مخرب باشد و هم سازنده از این رو هرچقدر این باورها رو بشناسیم و بهش آگاه باشیم قدرتمند تر در مسیر رشد و توسعه قدم برمیداریم در این مقاله میخوایم در مورد 7 باور اشتباه در مدیریت صحبت کنیم:
اولین باور اشتباه در مدیریت:
انسان‌ها موجوداتی منطقی هستند و از این رو می‌توان با عقلانیت آن‌ها را مدیریت کرد.
نتایج حاصل از تحقیقات علوم اعصاب (neuroscience) تحول عظیمی در درک ما از عملکرد انسان ایجاد کرده و برخی از مهمترین باورهای قبلی در این زمینه را رد می‌کند.
مغز انسان ساختار منحصر به فردی دارد که متفاوت از تمامی جانداران است. یک قسمت منحصر به فرد در مغز انسان، این امکان را به ما می‌دهد که بتوانیم طرح و نقشه داشته باشیم، از مهارت گویش و زبان استفاده کنیم، تفکر استراتژیک داشته باشیم، یک ایده را به دیگری ترجیح دهیم و از منطق در کارها استفاده کنیم.
اما اگر فکر کنیم این بخش از مغز انسان غالب است و بیشتر کارها از طریق آن انجام می‌شود، در اشتباه هستیم.
چرا که اینطور نیست. عملکرد مغز انسان منطقی کردن مسائل است و نه اینکه فقط بر اساس اصول منطقی کار کند.
بخش غالب در مغز انسان بخشی است که مسئول احساسات و حافظه است. همچنین بخشی از عملکرد مغز انسان خارج از آگاهی و هوشیاری فرد است که این بخش مسئولیت تصمیم‌گیری‌ها را بر عهده دارد.
اگر در این زمینه تردید دارید، در مورد مهمترین تصمیم‌های زندگی خود فکر کنید. تشکیل خانواده، سرمایه‌گذاری در یک پروژه، شرکت در یک دوره آموزشی، یک شغل جدید، ترک کردن شغل فعلی، تغییر محل زندگی، خریدن یک خودروی جدید.
تصمیم‌گیری‌ها ابتدا بر اساس احساسات است و سپس آن تصمیم را در قالب منطقی قرار می‌دهیم. این موضوع در زمینه مدیریت نیز صدق می‌کند و نمی‌توان فقط با تکیه بر منطق و عقلانیت افراد و عملکرد آن‌ها را به شکل مطلوب مدیریت کرد.
به عنوان مثال وقتی در مورد کاهش نیروی کار توسط سازمان‌ها صحبت می‌کنیم، اولین و پررنگ‌ترین واکنش ما یک واکنش احساسی است.
مدیران موفق اشخاصی هستند که این موضوع را می‌دانند و بر این اساس کار مدیریت را انجام می‌دهند. آن‌ها می‌توانند احساسات خود و سایر افراد را با اعتماد‌به‌نفس بالا مدیریت کنند.
دومین باور اشتباه در مدیریت:
زندگی شخصی مربوط به خانه است و نه محیط کار.
این باور به شکل‌های بسیار متعددی وجود دارد. مانند: درست نیست که مدیر وارد موضوعات شخصی و خانوادگی کارکنان شود یا در مورد مسائل شخصی و خانوادگی خود در محیط کار صحبت کند.
در بیشتر مواقع مدیران می‌گویند که احساسات خود را وارد محیط کار نمی‌کنند.
در‌حالیکه بیشتر اوقات احساسات مدیر در محل کار حضور دارد و با سختی‌های بسیار سرکوب شده و یا در پشت یک نقاب آرام یا جدی مخفی می‌شود.
تا اوایل قرن بیستم محل کار و محل زندگی قابل جداسازی نبودند. خانه محل کار بود و کار وارد محل زندگی افراد شده بود. اما امروزه باور بر این است که مسائل شخصی افراد نباید وارد محیط کار شود.
در برخی سازمان‌ها انتظار می‌رود که شما بطور کامل بر روی نیازهای سازمان متمرکز باشید و مسائل شخصی خود را در محیط کار فراموش کنید.
انجام کارهای مربوط به امور شخصی در محیط کار میتواند پیامدهای منفی، جریمه و توبیخ به همراه داشته باشد. در کنار این باور که مسائل شخصی و کاری جدا از هم هستند، انتظار هست که افراد بتوانند ساعت‌های طولانی مشغول به کار باشند.
در ادامه به نمونه تجربه یک وکیل جوان در زمینه شیوه کار در یک مؤسسه حقوقی اشاره می‌شود:
“اگر سن شما زیر سی سال باشد و صلاحیت‌های لازم را داشته باشید، کارهای زمان بر به شما محول می‌شود. شانزده ساعت کار روزانه برنامه عادی من است و گاهی از شدت خستگی توان رفتن به منزل را هم ندارم. به همین دلیل یک کیسه خواب در دفتر دارم و برخی شب‌ها در شرکت می‌خوابم.”
در مورد این شخص بهتر است بگوییم که زندگی شخصی او تحت تأثیر کارش قرار گرفته است. آنچه در زندگی شخصی ما روی می‌دهد بر روی زندگی کاری ما تأثیر مستقیم دارد.
اگر مشکلی جدی در محیط خانه برای فردی پیش آمده باشد، به احتمال زیاد آن فرد نمی‌تواند در محیط کار تمرکز لازم را داشته و نگران نباشد.
حالت برعکس این موضوع نیز صدق می‌کند. اگر در محیط کار با یک همکار جر و بحثی داشته باشیم به احتمال زیاد آن احساسات منفی را به خانه منتقل خواهیم کرد.
بر خلاف باور رایج اگر یک مدیر بداند که بخشی از وظایف او درک احساسات کارکنان است و این موضوع کمک می‌کند تا کارکنان اعتماد بیشتری به وی داشته و در صورت لزوم بتوانند مسائل مهم شخصی خود را که بر روی عملکرد آن‌ها در محیط کار اثرگذار است، با وی مطرح کنند، پیامدهای مثبتی برای همه خواهد بود.
حتی گفته می‌شود بهترین حالت این است که مدیر نیز بتواند چنین مسائلی را با کارکنان مطرح کند.
اگر در محیط کار رفتار شما با خود حقیقی شما متفاوت باشد و وانمود کنید که شخصی متفاوت از آنچه در زندگی شخصی خود هستید، این موضوع میتواند پیامدهای سنگینی داشته باشد:
“بعد از اتمام دانشگاه چون شغل دیگری پیدا نکردم، وارد شغل فروش تلفنی شدم.
همه مکالمات از طرف کارفرما ضبط می‌شود و نظارت سختگیر آن‌های در مورد مدت زمان هر تماس تلفنی و میزان موفقیت در فروش انجام می‌شود.
میزان تلاش ما برای تحقق اهداف روزانه برای کارفرما بسیار مهم است.
بعد از اتمام کار، بیشتر اوقات با خستگی زیاد و احساسات منفی ناشی از رفتار بد برخی مخاطبان تلفنی به خانه می‌روم و برای آرام شدن مشغول خوردن خوراکی‌های مختلف می‌شوم.
همین موضوع باعث افزایش بیش از حد وزن من شده است. احساس می‌کنم از همه مسائلی که در زندگی دوست دارم و برای من مهم هستند، دور شده‌ام.
می‌دانم که بیش از چند ماه دیگر نمی‌توانم به این شرایط ادامه دهم. بیشتر اوقات به ترک کردن این کار فکر می‌کنم و این موضوع باعث شده تا عملکردم روز به روز افت کند.”
برخلاف موضوع فوق، امروزه بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های موفق مانند 3M کارکنان خود را تشویق می‌کنند که در محیط کار شخصیت حقیقی خود را بروز دهند و در واقع بر این اساس افراد را استخدام می‌کنند.
بخشی از موفقیت فوق‌العاده شرکت‌هایی مانند خطوط هوایی Southwest در سایه عدم مرز‌بندی بین زندگی شخصی و کاری کارکنانشان است.
آن‌ها به طور مرتب کارکنان خود را به همراه خانواده به رویدادهای اجتماعی دعوت می‌کنند و اهمیت دادن به تعادل بین کار و زندگی شخصی افراد بخشی از ارزش‌های سازمانی آن‌ها می‌باشد.
شرکت‌های خلّاقی مثل Google معروف هستند که محیط‌های کاری خود را به شکلی طراحی می‌کنند که امکان فعالیت تفریحی نیز در آن وجود داشته باشد. این موضوع نقطه مقابل محیط‌های کاری خاکستری رنگ با دفاتر کاری بسیار کوچک و تک نفره است که در اواخر قرن بیستم رایج بود.
امروزه نیروی کار جوان در حالی وارد محیط کار می‌شود که استفاده از تکنولوژی بخشی از زندگی روزمره آن‌ها شده است. آن‌ها کارهای مربوط به شغل خود را در محیط خانه انجام می‌دهند و از محیط کار نیز انتظار انعطاف‌پذیری مشابهی دارند.
در برخی از شرکت‌هایی که به نوآوری شهرت دارند، مانند Pixar که تولید‌کننده انیمیشن‌های بسیار موفقی مانند Toy Story و ده‌ها مورد فوق‌العاده موفق و سود‌آور بوده‌اند، یونیفرم محیط کار تعریف نمی‌کنند و افراد می‌توانند با پوشش رسمی و غیر رسمی در محل کار حاضر شوند.
مجله New Yorker در یکی از مقالات خود به آنچه در محیط چنین شرکت‌هایی دیده است، اینچنین اشاره می‌کند:
- تعدادی از توانمندترین و شاید خاصترین کارمندان این شرکت در واقع یک خانه در محیط کار درست کرده‌اند که مشوق اصلی آن‌ها هم کارفرما بوده است.
- محیط کار شرکت Pixar بیشتر شبیه یک محله تخیلی است که حدود 120 سازنده انیمیشن در آن زندگی می‌کنند و محیط کمک می‌کند تا قوه تخیل شکوفایی داشته باشند. هر دفتر که بیشتر شبیه یک لانه است، بر اساس رویا‌پردازی و یا ایده خیالی ساکنین آن ساخته شده است.
یکی با تم بومی‌های آمازون طراحی شده و دیگری با پوستر فیلم‌های ژاپنی پوشیده شده است. برخی نیز در فضایی مانند زیر درختان باغ ساخته شده است.
بدون شک در زمینه موضوعاتی که یک مدیر میتواند درباره آن‌ها با کارکنان خود صحبت کند، محدودیت‌هایی وجود دارد.
اما در نهایت آگاهی داشتن از شرایط زندگی کارکنان در خارج از محیط کار برای مدیر مفید خواهد بود.
سومین باور اشتباه در مدیریت:
رهبران و مدیران ارشد می‌توانند کنترل همه امور را در دست داشته باشند.
سازمان‌های سالم و موفق نیازمند سیستم‌های کنترل هستند. چون بدون این سیستم‌های کنترل ممکن است دچار بحران‌های مختلف گردند.
اما این موضوع بدین معنی نیست که کنترل همه امور باید در دست یک فرد یا یک گروه از افراد باشد. سیستم کنترل وقتی بهترین اثرگذاری را دارد که بطور صحیح در سازمان توزیع شده و بر اساس ارزش‌های مشترک باشد.
کنترل و داشتن تسلط بر همه امور در بیشتر اوقات یک سراب یا امر خیالی است. اما همین موضوع میتواند یک باور مشترک بین کارکنان و مدیران ارشد باشد.
در این زمینه Peter Senge استاد رشته مدیریت دانشگاه MIT و متخصص سیستم‌های سازمانی، توضیح روشنی در مورد عدم امکان کنترل کامل یک سازمان مطرح می‌کند:
“یک جفت کفش اسکیت را تصور کنید که توسط یک فنر به هم متصل شده باشند. از یک کفش اسکیت برای کنترل حرکت کفش اسکیت دیگر استفاده می‌کنید.
کمی سخت به نظر می‌رسد ولی قابل انجام است. حالا یک کفش اسکیت سوم هم به ماجرا اضافه کرده و آن را نیز با فنر به بقیه متصل کنید. حال تنها با حرکت دادن کفش اسکیت اول، تلاش کنید تا کفش اسکیت سوم را کنترل کنید. به اضافه کردن کفش‌های اسکیت ادامه دهید و آن‌ها را با فنر به بقیه متصل کنید.
چندان طول نمیکشد که از تلاش برای کنترل کردن کفش‌های اسکیت منصرف میشوید و دست از این کار میدارید. جالب این است که سازمان‌ها ساختاری بسیار پیچیده‌تر از این مثال دارند.
بر همین اساس می‌توانید درک کنید که چرا وقتی یک فرد از بالاترین نقطه سازمان دستوری را به کارکنان دیکته می‌کند، این دستور نمی‌تواند کل رویدادهای پیچیده سازمان را کنترل کند (Senge 1990: 290).”
آنچه این نویسنده بیان می‌کند این است که مسائلی مانند دستور دادن و کنترل امور را در دست داشتن، دریافت حقوق و مزایای سطح بالا در پست‌های رده بالا و توانایی اثرگذاری بر رویدادهای درون سازمان با هم اشتباه گرفته می‌شوند.
تجربه ما به عنوان کوچ و مشاور در زمینه کار کردن با مدیرانعامل شرکت‌های مختلف نشان داده است که این مدیران بعد از مدتی متوجه شده‌اند که میزان اثرگذاری قدرت و جایگاه آن‌ها در حدی نیست که تصور می‌کردند. به عنوان مثال، یکی از این مدیران عامل می‌گفت که با وجود اینکه دستورات شفافی در مورد محتوای پذیرایی از مهمان‌ها به مسئول تدارکات و پذیرایی شرکت داده است، اما همچنان برخی از موارد رعایت نمی‌شود.
چون برخی از وسایل پذیرایی پیشنهاد شده فقط برای شخص مدیرعامل جذاب است. دلیل این موضوع این بود که خود این مدیرعامل دستور داده است که در مورد خرید وسایل غیر ضروری، حتماً باید حداقل 3 نفر از مدیران ارشد درخواست را تأیید کنند تا آن خرید انجام شود!
بر همین اساس نامه درخواست خرید محتوای پذیرایی موردپسند مدیرعامل جایی در پیچ و خم‌های سازمان گم می‌شده یا تأیید نمی‌شده است.
تصورات اشتباه زیادی در موضوع رهبری در کتاب‌ها و مقالات مدیریت وجود دارند. از “رازهای Jack Welch مدیر General Electric” تا کتاب‌های موفقیت مانند “هفت عادت انسان‌های موفق”.
موضوع اثرگذاری رهبران سازمانی معمولاً با شاخص‌هایی بیان می‌شوند که جای تفکر دارد. به عنوان مثال گفته می‌شود که روئسا پانصد شرکت اول در لیست FTSE (Financial Times Stock Exchange) در مجموع میلیون‌ها پوند درآمد دارند و این رقم هزاران برابر حقوق دریافتی کارکنان آن‌هاست. اثرگذاری این افراد در سازمان خود میتواند مثبت یا منفی باشد و ارزیابی این موضوع از جنبه مالی همیشه بیانگر حقیقت ماجرا نیست.
همچنین شواهد نشان می‌دهد که رابطه اثرگذاری رهبری سازمان و عملکرد سازمان معمولاً به چشم نمی‌آید. شاید حدود 10% از تفاوت‌های بین یک سازمان موفق و یک سازمان در حال سقوط مربوط به شاخص‌های خارج از کنترل رهبران سازمانی باشد. مانند آب و هوا، تحولات سیاسی، قیمت نفت، قیمت ارز و موارد دیگر.
داشتن قدرت میتواند در زمینه باور کردن تصورات غیر واقعی شخصی، افراد را گمراه کند و موجب شود که افراد ضررهای ناشی از رفتار اشتباه خود را درک نکنند.
چنین موضوعی معمولاً در سازمان‌ها مورد بحث قرار می‌گیرد ولی به چالش کشیده نمی‌شود.
احساس فریبنده اجازه انجام هر کاری را داشتن که معمولا ًپیامدهای منفی نیز برای شخص به دنبال دارد، در پشت پرده این داستان خوشایند قرار دارد که متأسفانه بیش از حقیقت، جنبه غیر واقعی دارد و موجب شرایطی مانند زیر می‌گردد:
یک کشتی جنگی در راه انجام مأموریت خود است که در میان مه غلیظی قرار می‌گیرد.
کاپیتان کشتی در میان مه نور چراغی را می‌بیند و متوجه می‌شود که این چراغ باید چراغ کشتی دیگری باشد که در مسیر حرکت آن‌ها قرار دارد.
- کاپیتان کشتی جنگی خطاب به کشتی دیگر می‌گوید: سریع مسیر حرکت خودت را ده درجه به سمت شمال تغییر بده تا از برخورد جلوگیری شود!
- طرف دیگر پاسخ می‌دهد: شما باید مسیر خود را ده درجه به جنوب تغییر دهید تا از برخورد جلوگیری شود!
- کاپیتان کشتی جنگی پاسخ می‌دهد: تو اجازه نداری با من اینطور صحبت کنی. من کاپیتان بزرگترین کشتی نیروی دریایی هستم که سلاح‌های جنگی سنگین روی عرشه دارد. به تو دستور می‌دهم که همین الان مسیر کشتی خودت را ده درجه به سمت شمال تغییر بدهی، در غیر این صورت مسئول پیامدهای بعدی خواهی بود.
- طرف مقابل پاسخ می‌دهد: این یک فانوس دریایی است و من نمی‌توانم جای آن را تغییر دهم! شما باید مسیر خود را تغییر دهید.
واقعیت این است که ما نمی‌توانیم همه افراد را کنترل کنیم.
بهترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، کنترل کردن خودمان است. پس اگر کنترل کردن همه افراد سازمان امکان‌پذیر نیست، پس کار اصلی یک رئیس یا رهبر یا مدیر ارشد در یک سازمان چیست؟
در کنار نقش‌های متعددی که برای این افراد تعریف می‌شود، ایجاد وفاداری و تعهد در کارکنان مهمتر از بقیه نقش‌ها است. وفاداری و تعهد در سایه احترام و ارزش قائل شدن متقابل ایجاد می‌شود.
این وفاداری و تعهد همراه با اشتیاق بوده و ریشه آن به نوع رفتار شما با دیگران و در واقع رفتار انسانی بین انسان‌ها برمی‌گردد.
به همین دلیل موفق‌ترین مدیران ارشد، افرادی با اعتماد‌به‌نفس و در عین حال فروتن هستند. در جای مناسب رفتار غیررسمی و دوستانه دارند و در جمع کارکنان حضور پیدا می‌کنند.
همچنین اقتدار شخصی داشته و آرام هستند، ضعف‌های خود را انکار نمی‌کنند. در کنار مهارت‌های حرفه‌ای لازم در زمینه کاری خود، دارای هوش هیجانی بالایی هم هستند و احساسات دیگران را بخوبی درک می‌کنند.
چهارمین باور اشتباه در مدیریت:
زور و اجبار نتیجه می‌دهد.
استفاده از زور، چه بصورت فیزیکی و چه روانی، حد نهایت تلاش برای کنترل کردن امور است. این روش در کوتاه مدت میتواند تاحدودی اثرگذار باشد، بخصوص اگر از تهدید استفاده شود.
اما در بلند مدت شرایط تغییر می‌کند. استفاده از ابزار زور و اجبار در شرایط پرتنش و جنگ اثرگذار است.
اما استفاده از این ابزار تأثیر و پیامدهای منفی سنگینی خواهد داشت. اگر با تکیه به قدرت ناشی از جایگاه خود این کار را انجام می‌دهید، با چنین رفتاری، غیرمنطقی و سلطه‌جویانه به نظر خواهید رسید.
این رفتار میتواند به طور موقت مقاومت و مخالفت را کاهش دهد.
در واقع شما فقط واکنش طرف مقابل را به تعویق می‌اندازید. همچنین نباید تأثیر منفی و تحلیل برنده چنین رفتاری را بر روی طرف مقابل دست کم گرفت. نمونه‌های تاریخی چنین رفتارهایی نشان داده است که قرار گرفتن در معرض چنین رفتارهایی، پیامدهای جسمی و روانی طاقت فرسایی دارند.
پنجمین باور اشتباه در مدیریت:
همه چیز باید سنجیده شوند.
سنجش و اندازه‌گیری فاکتورهای کلیدی مدل مدیریت فدریک تیلور بودند و بدون سنجش و اندازه‌گیری برخی شاخص‌ها، سازمان‌ها دچار مشکل خواهند شد.
اما مهمترین فاکتورهای مؤثر در موفقیت یا شکست یک سازمان، غیر قابل اندازه‌گیری هستند. از جمله:
- خلاقیت و نوآوری: خلاقیت و نوآوری برای موفقیت مداوم ضروری هستند، اما نمی‌توان بطور شفاف این فاکتورها را اندازه‌گیری کرد.
- مسیر بازار آینده: بیشترین مطالعات در سطح جهان بر روی بازار سهام و شرایط آب‌و‌هوایی انجام می‌شود و جالب این است که آینده بلند مدت هیچ یک از این دو را نمی‌توان با دقت بالا پیش‌بینی کرد.
تا چه حد می‌توان پیش‌بینی کرد که آیا یک محصول آینده موفقی خواهد داشت یا نه و یا بازار معینی رشد خواهد کرد یا کوچک خواهد شد؟
- انگیزه: چه چیزی انسان‌ها را در اول صبح وادار به برخواستن از رختخواب می‌کند؟ چگونه می‌توانید کارکنان با انگیزه و بی‌انگیزه را از هم تشخیص دهید؟
آن چیست که انگیزه‌ای ایجاد می‌کند تا کارکنان برای رسیدن به نتیجه مورد نظر تلاش بیشتری به خرج دهند، بدون اینکه از آن‌ها خواسته شود؟
- مدیریت و رهبری: مهمترین شاخصی که موجب تمایز یک مدیر اثرگذار از یک مدیر معمولی یا یک مدیر ضعیف می‌شود چیست؟
حتی با استفاده از بهترین ارزیابی‌های صلاحیت مدیران و یا بازخوردهای 360 درجه (بازخورد همکاران به یک فرد با استفاده از پرسش‌نامه) نیز نمی‌توان واقعاً چنین شاخص‌های را شناسایی کرد.
- مزایای تحصیلات و آموزش: ما باور داریم که تحصیلات و آموزش فرآینده‌های ارزشمند و مفیدی هستند، اما سنجش‌های دقیق انجام شده بر روی اثرگذرای این موارد، بخصوص اثرگذاری بلند‌مدت آن‌ها نتایج روشنی در پی نداشته است.
چرا که همواره متغیرهای دیگری وارد ماجرا می‌شوند و بر روی نتایج تأثیر می‌گذارند. اما همچنان این موضوع نباید مانع از استفاده کردن ما از پیش‌بینی‌های دانش محور شود.
ششمین باور اشتباه در مدیریت:
اهداف تعریف شده در بالاترین سطح سازمان تا پایین‌ترین سطح سازمان قابل اجرا است.
در طی ده‌های 60 و 70 میلادی در مدیریت، سبکی وجود داشت که به مدیریت بر پایه اهداف (Management By Objectives) معروف بود.
ایده این سبک مدیریت این بود که رده بالاترین تیم مدیریت سازمان، برای کل سازمان اهداف تعریف می‌کرد. یعنی، تعریف اهداف شفاف با جدول زمانی و امکانات لازم برای رسیدن به هدف.
اهداف بصورت آبشاری وظایف کل سازمان را از بالا تا پایین پوشش می‌داد تا اطمینان حاصل شود که تک تک افراد اهداف شخصی خود را دارند و همسو با اهداف کلان سازمان هستند.
ایده اصلی این سبک منطقی به نظر می‌رسید، اما اجرای چنین ایده بسیار دشوار‌تر از تئوری آن بود. کلیات این ایده بر این اساس بود که مدیران رده بالای سازمان بهترین تصمیم‌ها و راهکارها را می‌دانند و می‌توانند همه افراد زیرمجموعه خود را کنترل کنند.
اما همانطور که قبلاً گفته شد، این موضوع قابل اتکاء و اطمینان نخواهد بود. اگر جدی‌تر به موضوع نگاه کنیم، می‌بینیم که در این سبک مدیریت، هدفگذاری بیشتر به صورت حدس وگمان است و پیش فرض این سبک، ثابت بودن شرایط و فاکتورهایی مانند رقبا، تنظیمکننده‌های بازار و فناوری در طول زمان انجام کارهای تعریف شده جهت رسیدن به اهداف است، حتی اگر این موضوع یک سال طول بکشد.
با توجه به سرعت تغییر و تحول در دنیای امروز، موفقیت چنین سبک مدیریتی امکان‌پذیر نیست و تحت تأثیر عواملی که خارج از کنترل سازمان است، اهداف تعریف شده قبل از موعد، منقضی می‌شوند.
اهداف می‌توانند بر روی کیفیت تأثیر منفی داشته باشند. یکی از معروف‌ترین جملات در مورد سبک مدیریت فوق این است که “آنچه که قابل اندازه‌گیری باشد، قابل انجام است”.
مشکل اینجاست که آنچه انجام می‌شود شاید همیشه مهمترین کاری نیست که در بلند مدت باید انجام شود. در این مدل رفع ایرادها معمولاً محدود به رفع علائم می‌شود و در ریشه مشکلات دست نخورده باقی می‌مانند.
جمله معروف زیر بیانگر این شرایط است:
“مشکلات امروز، راه‌حل‌های دیروز هستند.”
هفتمین باور اشتباه در مدیریت:
ارزیابی عملکرد ابزاری ضروری برای مدیریت است.
کنفرانسی را تصور کنید که جمعی پرتعداد از مدیران سازمان‌های مختلف در آن حضور دارند.
سخنران جلسه از حاضرین خواست، افرادی که ابزارهای ارزیابی عملکرد تأثیر مثبتی بر روی عملکرد شخصی آن‌ها داشته است، دست خود را بالا ببرند.
پنج نفر از جمع 250 نفره حاضرین دست خود را بالا بردند و باقی افراد به سختی جلوی خنده خود را گرفته بودند! هر بار این تجربه انجام شده است، نتایج تغییر نکرده است.
اینکه چگونه می‌توان سطح عملکرد افراد را بهبود بخشید، ارتباط مستقیم به احساسات افراد دارد و یک موضوع منطقی نیست. اما احساسات افراد نظم و الگوی مشخصی ندارد، بیشتر اوقات قابل مشاهده نیست و بدون شک قابل اندازه‌گیری نیز نیست.
وقتی انسان‌های اطراف ما با مشکلات احساسی روبرو می‌شوند، بطور ناخودآگاه تلاش می‌کنیم تا بطور سیستماتیک شرایط را مدیریت کنیم و سپس میزان موفقیت خود را بسنجیم.
این کار مانند شرح دادن یک موضوع غیر قابل شرح است. چرا همچنان باید به روش‌های ارزیابی عملکرد امیدوار باشیم، در‌حالیکه کاملاً روشن است که این روش ها اثرگذار نیست، نبوده و نخواهد بود؟
وقتی عدم مفید بودن مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد روشن است، چرا تلاش می‌شود که با اختراع مدل‌های جدیدی از همان روش‌های قبلی، برای رفع مشکلات مدل‌های قبلی راه‌حلی پیدا کرد؟
در برخی از سازمان‌ها دیده می‌شود که در طی بیست سال گذشته حداقل شش مدل مختلف از روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شده است و هیچ یک از آن‌ها نسبت به مدل‌های قبلی موفق‌تر نبوده‌اند.
منبع: کتاب Manager as Coach
مترجم: ایمان بهنام