ورود / ثبت نام
چگونه با باورهای محدودکننده کارمندان برخورد کنیم ؟ در قدم اول باید به صحبت‌های مخاطب خود خوب گوش دهید تا نشانه‌های باور محدودکننده‌ای که مانع از حرکت و پیشرفت او شده است را دریابید. برای این منظور می‌توانید پرسش‌هایی مانند موارد زیر مطرح کنید:
برداشت شما در این زمینه چیست؟
- پس فکر می‌کنید عامل X دلیل شرایط موجود است. درست متوجه شدم؟
- پس به نظر شما برای حل این موضوع باید کار X را انجام داد. ولی از طرفی هم باور دارید انجام این کار بسیار سخت است. چه چیزی باعث می‌شود که انجام چنین کاری سخت باشد؟
در قدم بعد، از مخاطب خود می‌پرسیم که به نظر شما چه چیزی موجب می‌شود که چنین برداشتی از موضوع داشته باشید؟ معمولاً کمتر فرصت پیدا می‌کنیم که این موضوعات را با فردی که بدور از قضاوت باشد، مطرح و بررسی کنیم. چنین گفتگویی می‌تواند گام‌هایی اولیه در غبله بر موانع ذهنی خود ساخته باشد.
می‌توان به مخاطب پیشنهاد داد که تجربه محدودی را طراحی کند و میزان صحت برداشت خود را محک زده و نتایج بدست آمده را با برداشت‌ها و ذهنیت خود مقایسه کند.
در ادامه مثالی مطرح می‌شود که در آن یک مدیر این موضوع را با یکی از اعضای تیم کاری مطرح می‌کند:
پژمان کارمندی با استعداد و با تجربه در یک کتابخانه است و به تازگی ترفیع گرفته است.
مدیر کتابخانه از او می‌خواهد تا حضور پررنگ‌تری در جلسه‌های تیمی داشته باشد، بخصوص در جلساتی که در زمینه سیاست‌های خرید کتاب‌های جدید تصمیم‌گیری می‌شود. چرا که باور دارد، پژمان می‌تواند پیشنهادهای خیلی خوبی در زمینه موضوع جلسه ارائه کند.
اما پژمان در جلسات آنچنان با لحن و تن صدای آرامی صحبت می‌کند که بیشتر افرادی به سختی متوجه می‌شوند که پژمان در زمینه موضوع جلسه صحبت می‌کند. برخی از همکاران پژمان به دلیل عدم مشارکت مناسب او در گفتگوی جلسه‌ها آزرده شده‌اند و فکر می‌کنند که پژمان از روی خودخواهی و غرور در گفتگو مشارکت روشنی ندارد.
برای شروع گفتگو مدیر از پژمان یکی از اثرگذارترین پرسش‌های کوچینگ را مطرح کرد و گفت: اگر در مورد این موضوع کاری انجام ندهی چه اتفاقی می‌افتد؟
پژمان قبول داشت که اگر در این مورد کاری انجام ندهد، شرایط پیچیده‌تر شده و اثرگذاری او در محیط کارش روز به روز کمتر خواهد شد و او به هیچ‌وجه نمی‌خواست که چنین اتفاقی روی دهد.
مدیر: از صحبت‌های تو متوجه شدم که مایل نیستی همکاران فکر کنند که فردی خودخواه و مغرور هستی.
پژمان (با عصبانیت): قطعاً این طور است. چون من چنین فردی نیستم.
مدیر: همچنین گفتی که مایل هستی مشارکت بیشتری در گفتگوی جلسات داشته باشی. من هم مایل هستم در جلسه‌ها بیشتر حرف بزنی. با این حساب چه چیزی تا به امروز مانع از مشارکت بیشتر تو در گفتگوی جلسات شده؟
پژمان : سایر افراد حاضر در جلسه به حدی طولانی حرف می‌زنند که فرصت وارد شدن به گفتگو را پیدا نمی‌کنم.
مدیر: حتماً شوخی می‌کنی! هر وقت بخواهی می‌توانی وارد گفتگو شوی. دلیل اصلی این موضوع چیست؟
(بعد از یک سکوت طولانی)، پژمان (با اکراه و خجالت) می‌ترسم که حرف‌های من خارج از اصول استاندارد کاری باشد. شرکت‌کنندگان در جلسه‌ها معمولاً افراد باهوش هستند که سریع این موضوع را متوجه می‌شوند و ممکن است من را به تمسخر بگیرند. بعضی وقتها که شروع به حرف زدن می‌کنم، آن‌ها صحبت من را قطع می‌کنند.
مدیر: دلیل این موضوع این است که تو بسیار آرام و با تن صدای پایین حرف می‌زنی. چه باعث شده که فکر کنی آن‌ها با هوش‌تر از تو هستند؟
پژمان : خوب… ااااااا …. الان که به این موضوع فکر می‌کنم، شاید این موضوع فقط یک برداشت شخصی باشه و دلیل مشخصی نداشته باشه. ولی بیشتر وقتها فکر می‌کنم که من به اندازه سایر افراد باهوش نیستم.
مدیر: ببین پژمان ازت می‌خواهم که کاری انجام دهی. در جلسه آینده دپارتمان، از تو درخواست خواهم کرد تا سه بار با صدایی بلندتر از همیشه صحبت کنی و بعد ببین چه اتفاقی می‌افتد. این کار اثرگذار باشد یا نه و یا حتی موضوع صحبت تو هرچه باشد اصلاً مهم نیست. اگر بخواهی می‌توانی راجع به مسائل مختلف صحبت کنی و بعد واکنش سایر افراد را بررسی خواهیم کرد. فقط توجه داشته باش که مشارکت در گفتگو برای تو چه حسی ایجاد می‌کند. می‌توانیم در مورد نتایج این کار در جلسه رودرروی آینده با هم صحبت کنیم.
پژمان با بی‌میلی این پیشنهاد را قبول کرد. بطور شگفت‌انگیزی، مشارکت او در جسله که به نظر خودش جالب نبود و به سختی انجام شده بود، اثر فوق‌العاده‌ای داشت. همکاران پژمان بعد از جلسه پیش او آمدند و در‌حالیکه با لبخند با او صحبت می‌کردند، گفتند که نکات با‌ارزشی را بیان کرده است. مدیر پژمان که شاهد این موضوع بود، بعد از رفتن همکاران، به او گفت: به نظر می‌رسد که کار نتیجه داد. اینطور نیست؟
منبع: کتاب Manager as Coach
مترجم: ایمان بهنام