چطور از بازخورد ها بیشترین استفاده را ببریم

آیا تابه‌حال به کسی بازخورد داده‌اید؟

چه نتیجه‌ای از بازخوردها گرفته‌اید؟

ممکن است فردی که به او بازخورد داده‌اید، اشتباهات خود را اصلاح کرده باشد یا اینکه آن‌ها را کاملا نادیده گرفته باشد!

اما چطور می‌توانید مطمئن شوید که بازخوردهایتان شنیده می‌شوند؟

برای دریافت پاسخ این سؤال همراه ما باشید، می‌خواهیم ابزار بسیار مؤثری به نام ماتریس بازخورد را به شما معرفی کنیم.

نوشین: سلام، ممنون که امروز با من ملاقات کردید.

همان‌طور که اشاره کردم، می‌خواستم با شما در مورد طرح ساختمانی که دیروز ثبت کرده بودید، صحبت کنم.

مثل همیشه، کیفیت طرح عالی بود.

شما قطعا می‌دانید که ما و ارباب رجوع‌هایمان چه انتظاری داریم، و من به همین خاطر می‌خواستم از شما تشکر کنم.

مهرداد: ممنون، شنیدن چنین بازخوردی واقعا عالی است.

نوشین: خب، خوشحالم که شما چنین احساسی دارید.

البته، من کمی نگران ضرب‌العجل‌ها هستم.

شما می‌دانید که ما بین زمانی که شما طرح‌ها را ثبت می‌کنید و زمانی که ما آنها را برای ارباب رجوع ارائه می‌دهیم، یک فاصله‌ی زمانی در نظر می‌گیریم.

با این حال، من متوجه شدم که شما اغلب از این فاصله‌ی زمانی استفاده کرده و با تأخیر طرح‌هایتان را ثبت می‌کنید.

این طرح‌ها معمولا تا یک هفته با تأخیر ثبت می‌شوند.

این کار به کاهش زمان برای تأیید مهندسی منجر می‌شود و من در مورد آن گلایه‌هایی شنیده‌ام.

چه کاری از من برمی‌آید تا شما دوباره بدون تأخیر کار را تحویل دهید و به همان فرایندی که قبلا داشتیم بازگردیم؟

مهرداد: من بسیار متأسفم.

اخیرا در خانه تحت استرس بوده‌ام و از طرفی سپهر که به تازگی مشغول به کار شده به سراغم می‌آید و همواره در حال سؤال پرسیدن است.

آیا می‌توانید یک هفته به من مهلت دهید تا بر روی اتمام طرحی که در حال حاضر روی آن کار می‌کنم تمرکز کنم؟

با حواس پرتی کمتر و زمانی برای حل مشکلاتم، دوباره تحت برنامه کار خواهم کرد.

نوشین: به نظر منطقی می‌رسد.

از صداقت شما ممنونم. از سپهر می‌خواهم تا فعلا از سامان مشورت و پیشنهاد بگیرد.

بهتر است طی چند روز آینده دوباره همدیگر را ببینیم تا در مورد پیشرفت شما صحبت کنیم.

این مکالمه مشابه یک روش استاندارد برای تبادل بازخورد به نظر می‌رسد و نشان می‌دهد که این بازخورد چگونه باید اتفاق بیفتد.

نوشین نگرانی خود را مطرح کرد، مهرداد بازخورد را پذیرفت و آنها بر سر یک راه‌حل توافق و زمانی را برای پیگیری مشخص کردند.

با این حال، اگرچه به نظر ایده‌آل می‌رسد، ما نمی‌دانیم که این بازخورد واقعا چقدر جواب داده است.

اگر تعداد زیاد جلسات بازخورد نتیجه‌ای نداشته باشد، احتمالا تغییراتی کمتر از آنچه امیدواریم، اتفاق می‌افتد.

تا به حال در جریان چنین مکالمه‌ای قرار داشته‌اید؟

احتمالا تا به حال افرادی (یا شاید خودتان) را مشاهده کرده‌اید که یکی از دو کار زیر را در زمان دریافت بازخورد انجام می‌دهند:

  1. آنها بخش منفی بازخورد را می‌پذیرند، اما تلاش می‌کنند تا آن را توضیح دهند یا توجیه کنند (یا تصور می‌کنند که فرد بازخورددهنده اشتباه می‌کند، پس از کل نظرات چشم‌پوشی می‌کنند).
  2. بر نقاط مثبت تمرکز می‌کنند و از آن برای تقویت آنچه که می‌دانند صحیح است، استفاده می‌کنند.

در هر دو مورد، بازخورد اغلب در رسیدن به نتایج مطلوب شکست می‌خورد. زیرا در این مواقع، افراد به آنچه که قبلا انجام می‌دادند ادامه می‌دهند، بدون اینکه تغییر یا اصلاحی اساسی ایجاد کنند.

ماتریس بازخورد

ماتریس بازخورد که در زیر نشان داده شده است، ابزاری کابردی است که به شما کمک می‌کند درباره‌ی خودتان کاوش کنید و شما را تشویق می‌کند تا هر دو جنبه‌ی مثبت و منفی بازخورد را بررسی کنید.

سپس نظرات را به آنچه که هم‌اکنون در مورد خودتان می‌دانید و آنچه که نمی‌دانید و نیاز به کاوش بیشتر دارد، ارتباط دهید.

 

 

بازخورد عموما در یکی از دسته‌های زیر در ماتریس جای می‌گیرد:

۱. مثبت / مورد انتظار

ما اغلب به‌خوبی می‌دانیم که چه کارهایی را عالی انجام می‌دهیم، چون بازخوردهای منظم مثبتی در مورد این کارها دریافت می‌کنیم.

اما به جای صرفا شنیدن این تعریف و تمجیدهای همیشگی و انجام ندادن کاری در رابطه با آن، از خودتان بپرسید:

  • چطور می‌توانم برای این جنبه از خودم ارزش بیشتری قائل شوم؟
  • چطور می‌توانم از این مهارت برای افزایش بهره وری یا رضایت خودم استفاده کنم؟
  • چگونه می‌توانم از این مهارت برای کمک به افرادی که تا این حد قوی نیستند، کمک بگیرم؟

۲. منفی / مورد انتظار

اگر با خودمان روراست باشیم، اغلب از حوزه‌هایی در زندگی‌مان که نیاز به اصلاح دارند آگاه هستیم.

وقتی رئیس‌مان درخواست یک جلسه‌ی ملاقات می‌کند، احتمالا می‌دانیم و انتظار داریم که چه‌چیز مورد بحث باشد.

در واقع، ما اغلب بیشتر از دیگران، از خودمان انتقاد می‌کنیم.

فقط نمی‌دانیم که چطور بدون کمک خود را اصلاح کنیم. برای به‌کارگیری این بازخورد مورد انتظار و ایجاد تغییری مثبت، از خودتان بپرسید:

  • چه اقداماتی تاکنون انجام داده‌ام تا این نگرانی برطرف شود؟
  • چقدر این اقدامات موفق بوده‌اند؟
  • با بررسی یا تغییر چه چیز دیگری می‌توانم به نتایج دلخواه دست پیدا کنم؟
  • اگر این تغییرات را اعمال نکنم، چطور بر شغل یا زندگی‌ام اثر می‌گذارد؟

۳. مثبت / غیرمنتظره

دریافت بازخورد مثبتی که انتظارش را نداریم مانند یک جشن تولد غافلگیرکننده است.

وقتی متوجه بازخورد مثبتی می‌شویم که کاملا غیرمنتظره‌ است یا مستقیما آن را دریافت می‌کنیم، باعث ایجاد احساسی فوق‌العاده در ما می‌شود.

اما پس از شوق اولیه، مهم است که این بازخورد را با سؤالاتی از خودتان، بیشتر بررسی کنید:

  • چرا از شنیدن آن غافلگیر شدم؟
  • کدام تجربیات قبلی ممکن است باعث شده باشد که من این توانایی یا نقطه‌ قوت را فراموش کرده باشم یا در نظر نگیرم؟
  • چطور می‌توانم برای این مهارت تازه کشف‌شده ارزش بیشتری قائل شوم؟
  • چطور می‌توانم از این مهارت برای اصلاح زندگی‌ام استفاده کنم؟

۴. منفی / غیرمنتظره

شنیدن و درک این بازخورد بسیار دشوار است.

اما اگر با گشاده‌رویی با آن برخورد کنیم، می‌تواند یک منبع خودشناسی به شمار بیاید.

این بازخورد غیرمنتظره اغلب از حوزه‌هایی می‌آید که نمی‌خواهیم به آنها توجه کنیم، آمادگی مواجهه با آنها را نداریم و می‌تواند باعث ایجاد احساساتی شدید شود.

با این حال، وقتی یاد بگیریم که با آن کنار بیاییم، می‌توانیم گام‌های بزرگی به سوی اصلاح خودمان برداریم.

بعضی از سؤالاتی که می‌توان از خود پرسید، عبارت‌اند از:

  • به چه اطلاعات دیگری نیاز دارم تا این بازخورد را به‌خوبی درک کنم؟
  • به چه حمایتی برای کنار آمدن با این پیامد نیاز دارم؟
  • چه برنامه‌ای می‌توانم اجرا کنم تا تغییراتی کوچک و دست‌یافتنی در زمانی کوتاه انجام شود؟
  • چطور اصلاح این مورد، بر سایر بخش‌های کاری یا زندگی‌ام تأثیر می‌گذارد؟

زمانی که بازخورد می‌دهید یا دریافت می‌کنید، از این ماتریس برای بهبود تجربه و نتایج‌تان استفاده کنید.

 

 

منبع

چهار گام برای بهبود عملکرد کارکنان با مهارت مدیر در نقش کوچ

مدیر در نقش کوچ – بسیاری از مدیرانی که از مهارت های کوچینگ در سیستم مدیریتی خود استفاده می کنند، می دانند که این مهارت ها نقش بسزایی در موفقیت حرفه ای اعضای تیم کاری آنها دارند.

اما متاسفانه درصد قابل توجهی از همین مدیران وقتی به مرحله ارائه بازخورد می رسند، به جای ارائه بازخورد سازنده به کارکنان، تنها به گفتن اینکه به چه صورت باید عملکرد خود را بهتر کنند، اکتفا می کنند.

اکنون می دانیم که اینکار کوچینگ نیست!

حتی می دانیم که احتمال موثر بودن این روش کم است و معمولا موجب ایجاد حرکت مفید در خود مخاطب نمی شود. چراکه این روش به علل ریشه ای و باورهای اشتباهی که موجب بروز عملکرد ضعیف شده اند، توجهی نمی کند.

در حالی که استفاده از پرسش های اثرگذار و ارائه بازخوردهای شفاف، اثرگذاری بالایی در بهبود عملکرد افراد داراست.

وقتی با این روش به موضوع می پردازید، درک بهتری از دیدگاه مخاطب نسبت به عملکرد خود، شرح وظایف و احساس او نسبت به سازمانی که در آن کار می کنید، پیدا خواهید کرد.

این موضوع کمک می کند تا بتوانید مانند یک شریک یا سهام دار سازمان به موضوع نگاه کنید و هر دوی شما احساس مسئولیت بیشتری نسبت به موضوع داشته باشید.

در این حالت می توانید کمک بیشتری به اعضای تیم کاری خود جهت بهبود عملکرد و حل مشکلات تیم کاری قبل از آنکه به مشکلات بزرگ تری تبدیل شوند، داشته باشید.

رسیدن به مهارت کافی در زمینه کوچینگ در مدیریت، می تواند کمی زمان بر باشد، اما بدون شک ارزش تلاش و تمرین را خواهد داشت.

چراکه یکی از بهترین و اثرگذار ترین روش های ایجاد اشتیاق و تشویق کارکنان به عملکرد بهتر، ارائه بازخورد است.

برای این کار می توانید از موارد زیر استفاده کنید.

 

راهکار کوچینگ برای ارائه بازخورد

بیشتر افراد تجربه دریافت بازخوردهای سازنده و غیر سازنده در محیط کار را داشته اند. پس روشن است که وقتی بازخورد به صورت مناسب و سازنده ارائه شود، موجب ایجاد انگیزه و اشتیاق مثبت برای اصلاح یا بهبود کار، یادگیری مهارتی جدید و یا تغییر یک رفتار می گردد.

از طرف دیگر وقتی بازخورد بصورت غیر سازنده، انتقادی یا حاوی قضاوت ارائه می شود، موجب آزردگی، دلسردی و حتی فکر کردن به ترک کار می گردد.

موارد زیر کمک می کند تا بتوانید بازخوردهای سازنده ارائه کنید:

 

گام اول در مدیر در نقش کوچ : بدانید که به چه نتیجه ای می خواهید برسید

 

یک گفتگوی کوچینگ بسیار راحت و بدون اینکه حتی متوجه شوید، می تواند از مسیر اصلی خود خارج شده و به گفتگویی ساده در مورد ضعف ها و مشکلات عملکرد مخاطب تبدیل شود.

این موضوع تاثیر منفی بر عملکرد مخاطب خواهد داشت. چراکه مخاطب شما احساس می کند که شخصیت او مورد هجوم انتقادهای شما قرار گرفته و با حجم زیادی از اطلاعات و نقدها روبروست.

وقتی نتیجه مورد انتظار از گفتگوی کوچینگ را مشخص می کنید، به مخاطب خود کمک می کنید تا درک بهتری از بازخوردهای ارائه شده داشته باشد و تمرکز خود را بر روی نتایج مورد نظر حفظ کند.

به عنوان مثال اگر مایل هستید که کارمند شما درک کند که موضوع به روز رسانی اطلاعات بخشی که مسئول آن است، تا چه حد دارای اهمیت است، ابتدا بطور شفاف این موضوع را به عنوان هدف گفتگو مطرح کنید و سپس گفتگو را با بیان نگرانی های شخصی خود به عنوان مدیر مجموعه شروع کنید.

 

گام دوم در مدیر در نقش کوچ : مشاهدات خود را بطور شفاف از رفتار افراد و پیامدهای این رفتار را بیان کنید

 

وقتی در مورد رفتار منفی یکی از کارکنان با او صحبت می کنید، بطور شفاف بگویید که چه دیده یا شنیده اید. روشن و دقیق صحبت کنید و در بیان حقایق دقت عمل داشته و حساس باشید. تاریخ و ساعت و مثال های عینی بیان کنید.

وقتی بازخوردی ارائه می کنید، جایی برای سوء تفاهم یا سوء برداشت از رویدادها و رفتارها وجود ندارد.

سپس اطلاعاتی که بیانگر تاثیر آن رفتار بر روی سایر افراد یا سازمان است را بیان کنید.

رویدادها را نه کم رنگ کنید و نه پررنگ، نه دست کم بگیرد و نه زیاده روی کنید.

آنها را همانطور که مشاهده کرده اید بیان کنید.

جالب است که بدانید، بازخورد وقتی بصورت صحیح و بجا ارائه شود، در واقع یک هدیه است! حتی اگر به شکل یک هدیه دیده نشود.

نتیجه یک بازخورد مناسب می تواند به بهبود عملکرد و پیشرفت یک کارمند منتهی شود.

در نتیجه یک بازخورد مناسب، یک فرد می تواند برای یادگیری مهارتی جدید اقدام کند و یا از تکرار یک رفتار منفی که خود هیچ اطلاعی از پیامدهای آن نداشته، صرف نظر کند.

نتیجه همه اینها به نفع خود کارمند خواهد بود.

به عنوان مثال، وقتی یکی از کارمندان، بطور مکرر به جلسات تیمی دیر می رسد، اگر به دنبال دریافت بازخورد مناسب آگاه شود که این رفتار او چه تاثیری بر روی حاضرین در جلسه دارد، درک می کند که باید وقت شناس تر باشد، مدیریت زمان بهتری داشته باشد و یا اینکه حداقل توضیح مشخصی از دیرکرد خود ارائه کند.

 

گام سوم در مدیر در نقش کوچ : سوال بپرسید

 

با استفاده از اطلاعات حاصل از پرسیدن سوالات به جا، دقیق و شفاف در مورد رفتار یک فرد، بیشتر افراد می توانند در چارچوب کوچینگ اعمال و رفتار خود را اصلاح کنند.

اما نکته مهم در این زمینه این است که فرد مشکل موجود را بپذیرد.

کلید تبدیل یک گفتگوی دستوری به یک گفتگوی کوچینگ، استفاده از سوالات است.

پرسیدن سوالات مناسب منتهی به یافتن راه حل های مناسب می شود. با پرسیدن سوالات مناسب، فرد فرصتی به دست می آورد که در مورد رفتار یا عملکرد خود فکر کند.

در این مرحله ارائه اطلاعات حاصل از مشاهدات شما در مورد آن فرد به آگاهی بیشتر آن فرد کمک خواهد کرد.

 

گام چهارم در مدیر در نقش کوچ : به موقع بازخورد دهید

 

مدیران موفق جلسات ارزیابی عملکرد دوره ای در بازه های زمانی معین برگزار می کنند تا با جزئیات به کارکنان خود در زمینه عملکرد آنها بازخورد دهند.

اما برای ارائه بازخورد چرا باید منتظر چنین جلساتی ماند؟

بیشتر افراد ترجیح می دهند تا به سرعت بازخورد عملکرد خود را دریافت کنند.

چراکه با این کار فرصتی دارند که فورا رفتار خود را تغییر دهند.

یک مدیر در نقش کوچ نیاز به جلسه های رسمی برای ارائه بازخورد و شروع یک گفتگوی کوچینگ ندارد.

تا زمانی که مخاطب شما مایل به گفتگو با مدل کوچینگ باشد، کوچینگ غیر رسمی و بدون برنامه ریزی قبلی روشی موثر در زمینه کمک به کارکنان برای بهبود عملکرد است.

بیل گیتس: معلمان به بازخورد واقعی نیاز دارند

۰۰:۳۸

همه ما به افرادی نیاز داریم که نظرشان را درباره کار‌ِ ما، ابراز کنند. وما اینطور است که ما کارمان را بهبود می‌دهیم. متاسفانه، گروهی از افراد هستند که تقریبا هیچ‌وقت به‌ طور منظم بازخورد از کارهایشان نمی‌‌گیرند تا که در انجام بهتر کار کمکشان کند، و این افراد یکی از مهمترین مشاغل جهان را دارند. درباره معلم‌ها حرف می‌زنم. وقتی که من و ملیندا متوجه شدیم که میزان بازخورد مفیدی که اغلب معملم‌ها می‌گیرند چقدر کم است، عقل از سرمان پرید. تا همین اواخر، بیش از ۹۸ درصد معلم‌ها درباره نحوه عملکردشان بازخورد یک کلمه‌ای می‌گرفتند:‌ رضایتخبش. اگر تمام چیزی که مربی بریج من بهم می‌گفت این بود که کارم «رضایتبخش» است، هرگز امیدی به بهتر شدن نداشتم. از کجا می‌دانستم که کی از همه بهتر بود؟ از کجا می‌دانستم که کجای کارم با بقیه فرق دارد؟ امروز، مناطق مختلف تجدیدنظر کرده‌انددر روش ارزیابی معلم‌ها، اما هنوز هم آن‌ها بازخوردی از نحوه انجام کارشان نمی‌گیرند که در واقع می‌تواند نحوه کارشان را ارتقا دهد.معلم‌های ما شایستگی رفتار بهتری دارند. سیستمی که امروز داریم با آنان منصف نیست. با دانش‌آموزان هم منصف نیست، و مدیریت جهانی آمریکا را در خطر قرار می‌دهد. امروز می‌خواهم درباره این صحبت کنم که چطور میشود به معلم‌ها کمک کرد تا ابزار بهبود کار را بدست آورند که هم لازمش دارند و هم شایستگی‌اش را

۰۲:۰۲

با این شروع کنیم که کجا وضعیت خوبی دارد. خب، متاسفانه جدول طبقه‌بندی بین المللی که سیستم بازخورد کار معلمان را نشان دهد وجود ندارد. خب، متاسفانه جدول طبقه‌بندی بین المللی که سیستم بازخورد کار معلمان را نشان دهد وجود ندارد. پس من سراغ کشورهایی رفتم که عملکرد آکادمیک دانش‌آموزانشان خوب بود، و دنبال این گشتم که ببینم این دانش‌اموزان چه می‌کنند تا به بهبود کار معلمانشان کمک کنند.درجه‌بندی مهارت خواندن را در نظر بگیرید. آمریکا اول نیست. ما حتی جزو ده تای اول هم نیستیم. ما در کنار ایسلند و لهستان هستیم. حالا، از بین همه کشورهایی که وضع خواندن دانش‌آموزانشان از آمریکا بهتر است، چندتایشان سیستمی رسمی دارند برای کمک به ارتقای معلم‌ها؟۱۱ تا کشور از بین ۱۴ کشور. رتبه آمریکا در خواندن ۱۵ است، اما در علوم رتبه ۲۳ و در ریاضیات ۳۱ داریم. پس فقط یک زمینه می‌ماند که ما درش تقریبا ممتاز هستیم، و آن ناکامی در کمک به معلم‌ها در توسعه و بهبود مهارتهایشان است.

۰۵:۲۸
۰۷:۵۹
۱۰:۱۰
۱۰:۱۲