دسته بندی: رهبری

سازگاری با تغییرات دنیای کسب و کار با رهبری چابک

ضرب‌المثل معروفی در زبان چینی هست که می‌گوید «عاقل، مثل آبی که به شکل ظرف در می‌آید، خودش را با موقعیت‌ها سازگار می‌کند.» شاید سازگاری، در هیچ بُرهه‌ای از تاریخ مثل حالا اهمیت نداشته است.

سازگاری، قابلیت تغییر دادن یا تغییر کردن با هدف هماهنگ شدن با شرایط موجود، مهارتی بسیار مهم برای رهبران است و یکی از شایستگی‌های مهم درهوش هیجانی به شمار می‌آید.

تحقیقی که در سال ۲۰۰۸ توسط Economist Intelligence Unit به نام «Growing Global Executive Talent» انجام شد، نشان می‌دهد که سه خصوصیت برتر رهبران که در سال‌های آینده از اهمیت بالایی برخوردار خواهند شد به شرح زیر هستند:

  • توانایی انگیزه دادن به کارکنان (۳۵ درصد)
  • توانایی خوب کار کردن با فرهنگ‌های مختلف (۳۴ درصد)
  • توانایی ایجاد تغییر (۳۲ درصد)
  • توانایی‌های دیگری که از اهمیت کمتری برخوردار هستند: داشتن مهارت در زمینه‌های تخصصی (۱۱ درصد) و رسیدن به سود‌دهی (۱۰ درصد)

بنابراین توانایی رهبران در شناخت و سازگاری با فرهنگ‌های مختلف، اکنون به عنوان یک ضرورت شناخته می‌شود، بنابراین یک رهبر خوب باید دائما در تلاش باشد تا بتواند افراد مختلف از فرهنگ‌های مختلف را به خوبی درک کند.

مثالی از رهبری که این ویژگی را تمام و کمال داراست، رابرت مک‌دونالد (Robert McDonald)، رئیس دفتر عملیاتی شرکت Procter & Gamble است.

او در دو دهه‌ی گذشته سمَت‌هایی در نقاط مختلفی از دنیا بر عهده داشته است. در مصاحبه‌ای که اخیرا با او انجام شده، می‌گوید: «انتظار نداشتم که ۱۵ سال دور از ایالات متحده زندگی کنم.

دنیا تغییر کرده است و من هم باید تغییر کنم. وقتی به زندگی‌‌نامه‌ی من نگاه می‌کنید می‌بینید که استعداد خوبی در یادگیری زبان‌های خارجی ندارم، ولی وقتی مجبور هستی که از فرهنگ خود دور باشی، باید زبان‌های دیگر را هم یاد بگیری.»

این تمایل برای بیرون آمدن از کنج راحتی و دائما درحال آموختن بودن برای سازگار کردن خود با محیط، تفاوت کلیدی رهبران موفق و ناموفق است.

من اخیرا مطالعه‌ی کتابی به نام «Everyday Survival: Why Smart People do Stupid Things» نوشته‌ی لورنس گونزالس (Laurence Gonzales) را تمام کرده‌ام.

وقتی با ذهنیتی که با نیازهای دنیای واقعی تطابق ندارند کارهایمان را انجام می‌دهیم مرتکب اشتباهات احمقانه‌ای می‌شویم در این کتاب، گونزالس درباره‌ی این اشتباهات حرف می‌زند.

او سپس توضیح می‌دهد که یکی از دلایل این اتفاق به روشی که مغز اطلاعات جدید را پردازش می‌کند مربوط می‌شود.

مغز چیزی ایجاد می‌کند که او «کدهای رفتاری» یا مدل‌های ذهنی می‌نامد که تمامی اعمال ما را به صورت خودکار انجام می‌دهد.

به عنوان مثال، همین‌طور که کودک بزرگ می‌شود، کدهای رفتاری برای حرکات فیزیکی می‌سازد تا بتواند بند کفش‌هایش را ببندد. از طریق تمرین، این مدل‌ها تثبیت شده و باعث می‌شوند رفتارها به سادگی و بدون اینکه به آنها فکر کنیم به طور خودکار انجام شوند.

یکی از مثال‌هایی که می‌توانیم از کدهای رفتاری بیاوریم، جاخالی دادن در زمانی است که چیزی به سمت‌مان پرتاب می‌شود. کدهای رفتاری دنیای ما را ساده می‌کنند، باعث می‌شوند کارآیی‌مان افزایش پیدا کند و راحت‌تر و سریع‌تر حرکت کنیم.

آنها نه تنها بر اعمال ما بلکه بر افکار و بینش‌مان نیز تأثیر می‌گذارند.

گونزالس می‌گوید: «ما به سختی متوجه چیزهایی که خارج از این مدل قرار دارند می‌شویم و سعی می‌کنیم کارهایی را که از دیدگاه مدل‌مان بد یا غیر‌ممکن هستند انجام ندهیم.»

درست است که این مدل‌ها در کارآیی ما نقش دارند، اما در عین حال نقطه ضعفی نیز دارد: این مدل‌ها می‌توانند توجه ما را از اطلاعات مهمی که از طرف محیط به سمت‌مان می‌آیند، منحرف کنند.

به بیان دیگر، این مدل‌ها و کدها باعث می‌شوند به واقعیت وضع موجودی که در آن هستیم اعتنایی نکنیم و پیام‌هایی را که از محیط می‌آیند نادیده بگیریم؛ چون پیام‌هایی را که از کدها‌یمان دریافت می‌کنیم از قبل می‌شناسیم.

بنابراین همین‌طور که گونزالس می‌گوید: «ما تصمیماتی درباره‌ی موقعیت‌ها می‌گیریم که در واقع و به معنای واقعیِ کلمه تصمیم نیستند بلکه رفتارهای خودکار هستند.»

کدهای ذهنی باعث می‌شوند لجوجانه به این باور عقیده داشته باشیم که «ما همیشه به این شکل کارها را انجام داده‌ایم» و در نتیجه از پذیرش واقعیتِ وضع جدید شانه‌ خالی کنیم.

گونزالس جمله‌ای از هنری پولتکین (Henry Plotkin)، روان‌شناسی در دانشگاه لندن را مثال می‌زند که می‌گوید: «ما تمایل داریم چیزهایی که در گذشته جواب داده‌اند را به آینده هم تعمیم بدهیم.»

پس عقیده‌ی عمومی این است که کارهایی که در گذشته نتیجه دادند را تکرار کنیم و از کارهایی که نتیجه ندادند اجتناب کنیم.

در زمانی که محیط بیرونی در حال تغییر است، مسلما شرایط بر خلاف سازگاری و انعطاف‌پذیر بودن است و باعث می‌شود که ما سرسخت و غیرقابل تغییر بشویم، تمایلی به پذیرش روش‌های جدید نداشته باشیم و این خصوصیت به نوبه‌ی خود می‌تواند تأثیر منفی بر توانایی ما در سازگاری و حفظ بقا در موقعیت‌های دشوار و در نتیجه موفقیت در بلندمدت داشته باشد.

افرادی که در توانایی سازگاری با محیط امتیاز بالایی دریافت می‌کنند بهتر می‌توانند خودشان را با تغییرات هماهنگ سازند و قادر هستند دیدگاه‌های خود را با محیط تطبیق و اولویت‌هایشان را تغییر بدهند.

در اینجا چند راهنمایی برای گسترش سازگاری بیان می‌کنیم:

  • وقتی متوجه می‌شوید که قصد دارید ایده‌‌ی کسی را رد کنید، یک لحظه به خودتان فرصت دهید و به این فکر کنید که کدام یک از کدهای ذهنی بر این رفتار شما تأثیر گذاشته‌اند. کدهای ذهنی، به حدی خودکار عمل می‌کنند که اگر می‌خواهید مهارت های رهبری را در خودتان افزایش دهید، باید به صورت هدف‌مند تصمیم بگیرید که می‌‌خواهید آنها را به چالش بکشید.
  • به افراد تیم‌تان کمک کنید تا بین نظارت و استتناج و بین حقیقت و گُمانه‌زنی تفاوت قائل شوند. کدهای ذهنی بر استتناج و گمانه‌زنی‌هایی که ریشه در واقعیت ندارند تأثیر می‌گذارند. شما کسی باشید که توجه دیگران را به این موضوع جلب می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا بتوانند استتناج‌ها و گمانه‌زنی‌هایی را که ممکن است درست نباشند، کنار بگذارند.
  • آیا همیشه عادت دارید که «طبق مقررات عمل کنید؟» آیا این برای هر مسئله‌ای ضروری است؟ آیا اگر بر تأثیراتی که این کار می‌تواند بر افراد تیم‌تان بگذارد بیشتر توجه کنید بهره‌وری تیم‌تان افزایش پیدا می‌کند؟ اگر روند‌های استاندارد را با احتیاط بیشتری اجرا کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
  • وقتی مرزها را گسترده‌تر می‌کنیم و وقتی عمدا خودمان را در موقعیت‌هایی که خارج از کنج راحتی‌مان هستند قرار می‌دهیم، رشد می‌کنیم. آیا از دانش قدیمی استفاده می‌کنید؟ آیا باید مهارت‌های خود را به روز کنید؟ آیا به عنوان‌تان خیلی اهمیت می‌دهید؟ در محیط‌های کاری امروزی که با کارکنان باهوش و متخصص احاطه شد‌ه‌اند، دانش قدیمی دیگر جواب‌گو نیست. ما باید دائما با متحول کردن خود و دانش‌مان خودمان را با محیط سازگار کنیم. وارن بِنیز (Warren Bennis) در کتاب “Rethinking the Future”، در مورد اهمیت تغییر سبک رهبری و دائما خود را با محیط سازگار کردن صحبت می‌کند: «درست مثل پوست‌اندازی مارهاست، اما به این سادگی‌ها هم نیست. شما باید دائما در حال رشد و تغییر شکل باشید و این بدین معناست که رهبرها باید توانایی سازگاری بالایی داشته باشند.» تغییر و پوست‌اندازی را می‌توان در تمامی سطوح سازمان تعمیم و گسترش داد.
  • گاهی وقت‌ها به دلیل کمبود زمان مجبوریم به وضعیت کنونی عادت کنیم و به خاطر ادامه دادن به رشد و پیشرفت مجبوریم با چالش‌ها روبه‌رو نشویم. اگر شما فردا کارتان را ترک کنید، جانشین شما چه کاری برای پیشرفت امور انجام خواهد داد؟ سعی کنید خودتان همان تغییرات را انجام دهید.
  • در محیط‌های کاری امروز که پُر از چالش‌های پیچیده و تغییرات سریع است، توانایی حل مشکلات از اهمیت حیاتی برخوردار است. فهرست نوآوری-سازگاریِ کِرتون (KAI)، روشی که مردم از طریق آن مشکلات‌ را حل و تصمیم گیریمی‌کنند را اندازه می‌گیرد. سازگارها برای حل مشکلات، رویکردهای قاعده‌مند، منظم و قابل سازگاری را ترجیح می‌دهند و بیشتر احتمال دارد که با کارکردن در چارچوب موجود دنبال راه حل بگردند تا اینکه به یک راه‌حل کاملا جدید برسند. از طرف دیگر نوآوران، رویکرد غیرمعمول و بی‌قاعده را ترجیح می‌دهند و معمولا در خارج از چارچوب به دنبال راه‌حل می‌گردند. سازگارها می‌خواهند کارها را بهتر انجام دهند، نوآوران ترجیح می‌دهند کارها را متفاوت انجام دهند. تیمی را در نظر بگیرید که از سازگارهای افراطی یا نوآوران افراطی تشکیل شده باشد. احتمال موفقیت این تیم نسبت به تیمی که تعادل دارد؛ قطعا کمتر است.
  • تست‌هایی برای ارزیابی میزان سازگاری شما وجود دارند که عموما بر اساس این چهار مقیاس عمل می‌کنند:
  1. پذیرفتن ایده‌های جدید
  2. سازگاری با موقعیت‌ها
  3. کنترل درخواست‌های غیرمنتظره
  4. تغییر یا سازگاری استراتژی

سازگاری، مهارتی نیست که فقط به دلیل خوب بودنش بخواهید آن را داشته باشید. این یک مزیت رقابتی برای شما به عنوان رهبر سازمان‌تان است.

سازمان شما از نظر سازگاری در کجا قرار دارد؟

در پیچیدگی بازار کاری امروز، برای اینکه با سرعت تغییرات هماهنگ باشید چه کاری باید انجام دهید؟

خیلی وقت پیش بنجامین فرانکلین گفته است: «لباس گشاد کهنه می‌شود اما لباس تنگ پاره.» امروزه چطور می‌توانید وسعت دید خود را گسترش دهید و از محدودیت‌هایی که از بیرون بر شما وارد شده است فراتر بروید، تا حوزه‌ و معنی کاری که به عنوان یک رهبر انجام می‌دهید را گسترش دهید؟

 

 

منبع

چگونه به سرعت به موفقیت دست پیدا کنیم؟

آخرین باری را که در شرکت جدیدی مشغول به کار شدید، مشتری جدیدی به دست آوردید یا ارتقای شغلی گرفتید، به یاد می‌آورید؟

احتمالا در آن زمان حس کرده‌اید که باید خود را اثبات کنید و نشان بدهید که برای وظایف جدید آماده‌ هستید یا شاید از سوی ریٔیس یا مشتری‌تان برای رسیدن به نتایجی سریع و قابل‌توجه، تحت فشار قرار گرفته‌اید.

همه‌ی ما، در برهه‌ای از زندگی کاری خود با چنین تجربه‌ای مواجه شده‌ایم و خوب می‌دانیم که چنین موقعیتی با فشار و اضطراب زیادی همراه است.

به همین دلیل، آگاهی از روش‌های رسیدن به «موفقیت‌های سریع» می‌تواند باعث تقویت اعتماد به نفس‌ شما و جلب اعتماد رئیس‌تان شود.

هر کسی می‌تواند از وجود چنین موفقیت‌های زودهنگامی در شروع کار یا موقعیت‌های جدید، بهره‌مند شود.

در این مقاله، ابتدا ماهیت موفقیت‌های سریع را مورد بررسی قرار می‌دهیم، سپس نگاهی به بهترین زمان بهره‌وری از آنها می‌اندازیم و بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توانیم در زمان نیاز، به این موفقیت‌ها دست یابیم.

موفقیت‌های سریع

موفقیت‌های سریع دستاوردهای آشکاری هستند که در مدت کوتاهی پس از آغاز شغل جدید، انتقال به پست و موقعیت جدید یا آغاز کار با یک مشتری جدید به‌دست می‌آیند.

معمولا این دستاوردها طی ۳۰ تا ۹۰ روز آغازینِ موقعیت جدید به‌دست می‌آیند.

امروزه و در شرایط گردن‌شکن کسب‌وکار امروزی، مدیران و رهبران برای اثبات توانایی خود در پیشبرد سریع کارها، با فشار مواجه هستند، به همین دلیل، دست‌یابی سریع به موفقیت اهمیت زیادی دارد.

این امر در تقویت اعتماد به نفس و خلق اعتبار در میان همکاران مؤثر است و اثر این موفقیت‌ها در کار روی پروژه‌های بلندمدت نیز نمایان خواهد شد.

در چنین مواقعی حتی بدبین‌‌ترین و عیب‌جو‌ترین‌ها نیز می‌دانند که شما از عهده‌ی کار برمی‌آیید و برای ایجاد تغییرات لازم، از هیچ کاری دریغ نمی‌کنید.

موفقیت‌های سریع، در یافتن دوست و همکاران جدید نیز به شما کمک می‌کنند و موجب می‌شوند که به چشم بیایید، که هر دو مورد در شغل و موقعیت‌های تازه به کارتان خواهد آمد.

چه وقت به دنبال موفقیت‌های سریع باشیم

وقتی باید به رئیس‌تان گزارش بدهید و مسئولیت تیم کاری جدیدی را بر عهده می‌گیرید، باید نشان بدهید که شایستگی خلق نتایج دلخواه را دارید.

موفقیت‌های سریع در چنین وقت‌هایی باعث تقویت روحیه می‌شوند.

این موفقیت‌ها می‌توانند سکویی برای رسیدن به اهداف بزرگ‌تر باشند. تصور کنید که رئیس‌تان انتظار دارد تا شما طی یک سال هزینه‌ها را تا ۳۰ درصد کاهش دهید.

شاید در نگاه اول هدف بسیار دشواری به نظر برسد؛ اما با کوچک کردن این گام و یافتن راهی برای کاهش ۵ درصدی هزینه‌ها در پایان ماه، می‌توانید به دستاوردی سریع برسید.

موفقیت‌های سریع در کار با مشتری جدید به او نشان می‌دهد که تغییر ممکن است و سرمایه‌گذاری او روی شما و شرکت‌تان کار درستی بوده است.

اگر روی چندین پروژه‌ی بلندمدت کار می‌کنید، با کمک موفقیت‌های سریع، می‌توانید انگیزه‌ی اعضای تیم‌تان را در فاصله‌ی بین دو پروژه‌ی کاری، حفظ کنید.

این موفقیت‌ها مانند پدال گاز خودرو عمل می‌کنند، شما مایلید که به جلو حرکت کنید اما همین که شروع به حرکت و رسیدن به سرعت مناسب کردید، باید سرعت خود را با پروژه‌های بلندمدت و پیشرفت همیشگی، هماهنگ کنید.

همچنین این موفقیت‌ها باید معنادار، در مسیر هدف اصلی و برای سازمان، اداره، رئیس یا مشتری‌تان دارای اهمیت باشند.

 

نکته:

کسب موفقیت‌های سریع هیچ‌گاه جای اهداف بلندمدت در برنامه‌ریزی‌های کلان را نمی‌گیرند و باید به عنوان بخشی از اهداف کلی در نظر گرفته شوند.

 

چطور به موفقیت‌های سریع برسیم

یکی از موارد چالش‌ برانگیز در خلق موفقیت‌های سریع، تصمیم‌گیری درباره‌ی موضوعی است که باید روی آن تمرکز کنیم. وقتی وارد موقعیت یا رابطه‌‌ای جدید با مشتری می‌شوید، خود را در میان انبوه اطلاعات و اهداف جدید می‌یابید.

چطور بفهمیم که انرژی‌مان را باید صرف کدام موارد کنیم؟

نخست به خودتان برای کنار آمدن با موقعیت جدید زمان بدهید. مهم است که پیش از برنامه‌ریزی برای موفقیت‌های سریع، شناختی از مسئولیت‌ها و تیم کاری‌تان داشته باشید.

پس از اینکه به جایگاه‌ جدیدتان عادت کردید، باید تصمیم بگیرید که برای تحقق کدام هدف، به عنوان نخستین موفقیتِ سریع تلاش کنید.

اما چطور تشخیص بدهیم که کدام اهداف قابلیت تبدیل شدن به یک موفقیت سریع را دارند و کدام‌یک احتمالا به پروژه‌های بلندمدت تبدیل خواهند شد؟

کارتان را با مرور اهداف تعیین‌شده توسط بخش یا سازمان‌تان آغاز کنید. کدام اهداف هنوز محقق نشده‌اند؟

کدام‌یک از آنها شامل مراحل گوناگون هستند؟

ماتریس اولویت‌بندی کارها یک ابزار سودمند و ضروری در این مرحله است.

این ابزار فعالیت‌ها را طوری رتبه‌بندی می‌کند که به‌ روشنی مشخص شود که کدام اقدامات بهترین انتخاب برای خلق موفقیت‌های سریع، کدام‌یک اقداماتی بی‌اهمیت و کدام‌یک نیازمند برنامه‌ریزی و کار بلندمدت هستند.

همچنین می‌توانید موفقیت‌های سریع خود را امتیازدهی و برای شناسایی پروژه‌های بالقوه استفاده کنید. مزیت امتیازبندی این است که ارزش اهداف را برای ذی‌نفعان تعیین می‌کند و به هریک از آنها براساس سختی و اثرگذاری امتیاز می‌دهد.

در نتیجه تصمیم‌گیری را برای انتخاب بهترین‌ها آسان می‌کند.

در کار با مشتری جدید، پیش از تصمیم‌گیری نظر او را درباره‌ی انتخاب‌های بالقوه‌تان بپرسید و مطمئن شوید که اهداف شما همسو با اهداف مشتری است.

در گام بعدی اعضای تیم‌تان را برای تحقق این هدف تشویق کنید و حسی از اضطرار را به آنها القاء کنید.

این کار با ارتباط منظم و پیوسته ممکن می‌شود، اعضای تیم باید بدانند که چرا همگی روی این هدف خاص کار می‌کنند و از مزیت‌های آن آگاه شوند.

از اعضای تیم بازخورد بگیرید.

به پیشنهادات‌شان فعالانه گوش بدهید و نسبت به تردیدها و نگرانی‌هایشان همدلی نشان دهید.

فراموش نکنید که آنها هم در مرحله‌ی گذار هستند، پس به پرسش‌ها و نقدهایشان با صداقت و احترام پاسخ بدهید.

پس از دست‌یابی به نخستین موفقیت سریع‌تان، روی پیشرفت پیوسته تمرکز کنید.

(خواندن مقالهکایزن در اینجا می‌تواند برای شما مفید باشد) احتمالا نخستین موفقیت سریع شما کامل و بی‌نقص نیست و معمولا امکان بهبود آن وجود دارد.

بهتر است متواضع باشید و از نقص‌های آن غافل نمانید!

اشتباهات رایج

در مسیر خلق موفقیت‌های سریع، دام‌هایی وجود دارند که افراد بسیاری به آنها دچار می‌شوند.

مارک ون بورن (Mark E. Van Buren) و تاد سفراِستون (Todd Safferstone) از شرکت Corporate Executive Board) CEB) برای تعیین آثار دستاوردهای سریع بر موفقیت و شکست مدیران، تحقیقی روی ۵۴۰۰ مدیر که تازه کارشان را در موقعیتی جدید آغاز کرده‌اند، انجام دادند.

نتایج این تحقیق با عنوان «پارادوکس موفقیت‌های سریع» در سال ۲۰۰۹ در Harvard Business Review به چاپ رسید.

بر مبنای این تحقیق رایج‌ترین اشتباه مدیران در خلق موفقیت‌های سریع، تمرکز بیش از حد روی جزئیات و از دست دادن بینش کلی نسبت به اهداف اصلی است.

این مسئله همچنین باعث دور شدن اعضای تیم از مدیر و در نتیجه شکست‌های بزرگ‌تر در آینده می‌شود.

اشتباه رایج دیگر واکنش منفی به نقدهاست.

بنابر نظر نویسندگان، مدیران اغلب تمایل دارند تا در خلق موفقیت‌های سریع، روی موضوعاتی تمرکز کنند که در آنها خبره هستند، بنابراین روی خوشی به انتقادها نشان نمی‌دهند و آن را معادل حمله به مهارت‌ها و دانش خود یا پس زدن تغییر توسط اعضای تیم می‌دانند.

از اشتباهات رایج دیگر می‌توان به تحت فشار قرار دادن دیگران برای رسیدن به موفقیت سریع و نتیجه‌گیریِ پیش از موعد، اشاره کرد.

با اجتناب از این خطاها به همراه تیم خود به موفقیت‌های روشنی می‌رسید که برای هر دو طرف سودمند هستند.

نمونه‌ای از موفقیت‌ سریع

فریبا کارمند بخش آی‌تی یک بیمارستان است.

او در مدت غیبت رئیسش به دلیل مرخصی زایمان، به دستاوردهایی در رهبری تیم دست یافته است. پس از اینکه رئیس او تصمیم به استعفا می‌گیرد، او ارتقاء می‌یابد و موقعیت رئیس پیشینش را از آن خود می‌کند.

سازمان تصمیم دارد که در آینده‌‌ای نزدیک نظام ثبت الکترونیکی سوابق پزشکی و درمانی را راه‌اندازی کند، فرایندی پیچیده و هزینه‌بر که از بیش از یک سال پیش برای آن برنامه‌ریزی شده است.

رئیس جدید فریبا در انتظار نشانه‌ای است که اثبات کند فریبا از عهده‌ی این انتقال و چنین پروژه‌ی پیچیده‌ای بر‌می‌آید.

فریبا ۱۰ روز نخست را صرف شناخت موقعیت جدید و کنار آمدن با مسئولیت‌های تازه‌اش می‌کند.

او می‌داند که برای رفع تردیدهای رئیس و محکم کردن جایگاه و اثبات قدرتش به اعضای تیم نیاز به موفقیتی سریع دارد.

او با استفاده از ماتریس اولویت‌بندی کارها، وظایف و پروژه‌های موجود را رتبه‌بندی کرد و سپس به کمک این ابزار ۳ پروژه‌ با اثرگذاری بالا را که نیاز به صرف تلاش و انرژی زیادی نداشتند، شناسایی کرد.

او پس از مشورت با اعضای تیم خود، تصمیم گرفت تا ایده‌ی مورد علاقه‌اش یعنی راه‌اندازی یک کمپین تبلیغاتی برای تشویق و آموزش کارکنان بیمارستان‌ برای کار با سیستم جدید را دنبال کند.

این کار اقدام مهمی است زیرا بدون آموزش و حمایت همه‌ی کارکنان، پیاده‌سازی نظام ثبت الکترونیکی دشوار خواهد بود و حتی ممکن است منجر به فاجعه شود.

این پروژه ۲ ماه زمان می‌برد.

فریبا و تیمش سایتی طراحی کردند که شامل همه‌ی اطلاعات لازم درباره‌ی سیستم جدید و مزیت‌های آن، همراه با ویدئوها و فایل‌های آموزشی درباره‌ی چگونگی کار با آن بود.

آنها همچنین امکان چت با اعضای تیم آی‌تی را فراهم کردند تا هر یک از کارکنان در صورت بروز مشکل یا داشتن سؤال بتوانند آن را مطرح کنند.

این پروژه رئیس فریبا را تحت تأثیر قرار داد. او همچنین با رجوع به اعضاء و استفاده از توصیه‌ها و کمک‌های آنها، رابطه‌اش را با اعضای تیم محکم‌تر کرد.

 

منبع

مدیریت در سازمان‌های غیرانتفاعی

لیلا پس از چندین سال کار در بخش خصوصی، به تازگی سِمتِ جدید مدیریتی خود را در خیریه‌ای آغاز کرده است.

او از داشتن گروهی پرهیجان و متعهد به انجام وظایف سازمان، خوشحال است.

اما او خیلی زود پی می‌برد که همه چیز بر وفق مراد نیست.

روحیه‌ی افراد پایین است، اعضای گروه اغلب با عدم شناخت کافی، برای ساعات طولانی کار می‌کنند و به دلیل کاهش بودجه‌ی اخیر، نگران از دست دادن شغل‌شان هستند.

علاوه بر این، تعداد کمی از افراد کار را در سطح پایین‌تری انجام می‌دهند، چون در اثر کمبود بودجه، آموزش‌های لازم را دریافت نکرده‌اند.

مدیران در سازمان‌های غیرانتفاعی به همان مهارت‌هایی نیاز دارند که در بخش‌های دولتی و خصوصی باید داشته باشند. اما برای موفقیت، باید بر چالش‌های خاصی غلبه کنند و درک واضحی از این محیط منحصربه‌فرد داشته باشند.

در این مقاله نگاهی به عواملی می‌اندازیم که این بخش را منحصربه‌فرد می‌کنند و خواهیم دید که چگونه می‌توان در سازمان‌های غیرانتفاعی بیشترین استفاده را از خود و دیگران داشت.

سازمان غیرانتفاعی چیست؟

سازمان‌های غیرانتفاعی که به نام‌های خیریه، موسسه‌ی اجتماعی و سازمان مردم‌نهاد (NGO) هم شناخته می‌شوند، به جای کسب درآمد، برای نفع رساندن به عموم کار می‌کنند.

این سازمان‌ها ممکن است محلی، ملی یا بین‌المللی باشند و بیشتر تمایل به فعالیت در زمینه‌ی آموزشی، قانون، مراقبت‌های بهداشتی، اورژانس یا خدمات اجتماعی داشته باشند.

آنها معمولا، شکاف موجود در خدماتی را که بخش دولتی ارائه می‌کند، پر می‌کنند.

نکات مهمی برای مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی

مدیران برای موفقیت در محیطی غیرانتفاعی، به مهارت‌های خاصی نیاز دارند، مهارت‌هایی مانند افزایش منابع مالی و نوشتن درخواست‌های مالی. اینها نکات مهمی برای کمک به پیشرفت شما هستند:

۱. تغییرات را بپذیرید

مدیریت در سازمان غیرانتفاعی، مستلزم انعطاف‌پذیری و توانایی مواجهه با تغییر است، به عنوان مثال، تجدیدنظر در بودجه‌ها در حداقل زمان ممکن. در ضمن باید بتوانید به دنبال راه‌هایی برای نوآوری باشید تا بهترین استفاده را از فرصت‌های جدید بکنید و به دیگران نیز انگیزه بدهید تا واکنش مثبتی نسبت به تغییرات نشان بدهند.

تمرکز روی «تصویر بزرگ» بسیار مهم است؛ این‌گونه سازمان‌تان می‌تواند مأموریتش را در محیطی غیرقطعی به انجام برساند. شما می‌توانید این کار را با اتخاذ رویکرد رهبری تحول‌گرا انجام دهید و چشم‌انداز الهام‌بخشی از آینده ایجاد کنید و به گروه‌تان انگیزه بدهید تا این احساس را در خود به وجود بیاورند.

اگر اعضای گروه‌تان احساس می‌کنند که این تغییر امنیت شغلی‌شان را تهدید می‌کند، آنها را هدایت کنید تا نگرانی‌هایشان را کاهش دهند. مزایای بالقوه‌ی تغییر و چگونگی تأثیر مثبت آن را بر شغل اعضای گروه شرح دهید. این کار نیاز به زمان و صبر دارد، اما سرمایه‌گذاری روی هدایت افراد، اغلب در بلندمدت سودآور است.

۲. بدانید چه چیزهایی به گروه‌تان انگیزه می‌دهند

احتمالا بهترین انگیزه برای کار در سازمان‌های غیرانتفاعی، دیدن تأثیر مثبتی است که بر افراد دریافت کننده‌ی کمک دارد. (در ادامه این موضوع را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد).

اگر چه افرادی که برای سازمان‌های غیرانتفاعی کار می‌کنند، عموما بسیار متعهد هستند، اما این احتمال وجود دارد که به دلیل استرس‌های موجود در چنین محیط تغییرپذیری، با پیشنهادات کاری پردرآمدتر در سایر بخش‌ها، وسوسه شوند تا این کار را ترک کنند. شاید شما نتوانید با اعطای پاداش یا افزایش حقوق‌های معمول، به آنها انگیزه بدهید، اما می‌توانید پاداش‌هایی به آنها پیشنهاد دهید که هزینه‌ی کمی دارند، ولی کمک بزرگی می‌کنند. به عنوان مثال، کار انعطاف‌پذیر، زمان تعطیلات بیشتر و دورکاری، همگی جذاب هستند.

 

توصیه:

روش‌های کم‌هزینه‌ی بسیاری برای تشویق عملکرد عالی وجود دارند. به عنوان مثال، گفتن عبارت سپاس‌گزارم، جایزه دادن برای خدمات، یا تحسین اعضای گروه‌تان در خبرنامه یا وب‌سایت سازمان. وقتی افراد مورد تحسین واقع می‌شوند، به احتمال زیاد تلاش بیشتری خواهند کرد.

 

۳. نفوذتان را تقویت کنید

اگر خارج از محیط سازمان، با سهام‌داران روابط کاری خوبی داشته باشید، احتمالا آنها هم برای دستیابی به اهداف‌تان، از شما حمایت خواهند کرد. ذی‌نفعان را تجزیه و تحلیل کنید تا افراد دارای قدرت و نفوذ را شناسایی کنید و تصمیم بگیرید چه کسی را باید مورد مشورت قرار دهید و همیشه مطلع نگه دارید. این شامل مشتریان و نماینده‌ها و سرمایه‌گذاران و رسانه‌ها می‌شود. همچنین باید بدانید چه چیزی به سهامداران‌تان انگیزه می‌دهد تا از این طریق بتوانید در برخورد با آنها موفق باشید. از طریق شبکه‌سازی حرفه‌ای، می‌توانید از فرصت‌های جدیدی در آینده بهره‌مند شوید.

۴. تأثیرگذاری‌تان را نشان دهید

اگر سازمان‌های غیرانتفاعی، زمان، پول و مشارکت افراد را می‌طلبند، باید تأثیرگذاری خود را ارزیابی و منتقل کرده و مسئولیت‌پذیری‌شان را نشان دهند. اما نتایج به‌دست‌آمده، همیشه به اندازه‌ی سازمان‌های انتفاعی، که عملکردشان بر مبنای دلایل منطقی مورد قضاوت قرار می‌گیرد، واضح نیست. البته شما می‌توانید کمیت برخی از جنبه‌هایی همچون جمع‌آوری کمک‌های مالی و درآمد به دست آمده را تعیین کنید و بخشی از این پول را مستقیما صرف انجام مأموریت‌تان کنید.

شما باید به خیرین، سرمایه‌گذاران و اعضای گروه نشان دهید که مشارکت‌شان چه تأثیری دارد و چقدر مهم است. به عنوان مثال، اگر هدف شما آموزش مردم است، می‌توانید آگاهی آنها را مورد بررسی قرار دهید؛ اگر هدف‌تان کمک به دیگران است، تعداد افرادی را که با این روش به آنها کمک می‌کنید، حساب کنید و مطالعات موردی قدرتمندی بنویسید تا این داده‌ها را ارائه دهید.

از کارتِ امتیاز متوازن استفاده کنید تا تصویر کاملی از عوامل مهمی که به موفقیت سازمان‌تان کمک کرده‌اند ارائه کنید و این نتایج را هم به صورت منظم گزارش کنید.

سازمان غیرانتفاعی چگونه اداره می‌شود

مدیریت منابع

سازمان‌های غیرانتفاعی برای جمع‌آوری سرمایه‌ی کارشان، به ترکیبی از کمک‌های دولتی و کمک‌های بخش خصوصی متکی هستند؛ از طرفی به افرادی هم نیاز دارد که بدون چشم‌داشت با انجام برخی کارها، سازمان را در رسیدن به هدفش یاری کنند نه اینکه این پول را صرف بوروکراسی و ریخت‌وپاش‌های اداری کنند. بنابراین سازمان‌های غیرانتفاعی تمام سعی‌شان را به کار می‌گیرند تا شهرت و قابل اعتماد بودن‌شان را در سطح بالایی حفظ کنند. آنها باید طوری دیده شوند که انگار هزینه‌های اداره و کارکنان‌شان را تحت کنترل دارند و از منابع محدود خود با دقت استفاده می‌کنند. این یکی از دلایلی است که سازمان‌های غیرانتفاعی، اعضای گروه را هم به صورت پولی و هم به صورت داوطلبانه به کار می‌گیرند.

راه‌اندازی حقوقی و حاکمیت

برخلاف شرکت‌های انتفاعی، سازمان‌های غیرانتفاعی حقوقی، می‌توانند از معافیت‌های مالیاتی و درآمدی برخوردار شوند. آنها برخلافِ اسم‌شان، اجازه دارند تا درآمد بیشتری داشته باشند، اما هر سودی که به دست می‌آید، به‌جای جیب صاحبان و سهام‌دارانِ آن، باید صرف پیشرفت سازمان شود. حفظ ثبات سازمان غیرانتفاعی، مدیریت ریسک درست و اطمینان از مطابقت آن با مقررات مربوطه، بر عهده‌ی متولیان یا هیئت مدیره‌ی سازمان غیرانتفاعی است.

مشارکتی، نه رقابتی

اغلب هدف سازمان‌های غیرانتفاعی، مشارکت در «رفاه اجتماعی» در حوزه‌ی مشخصی است، بنابراین، معمولا برای آنها مهم نیست که این کار را به تنهایی انجام دهند یا با دیگران. در واقع اگر سازمان‌های غیرانتفاعی (و بخش عمومی)، با سایر گروه‌های علاقمند مشارکت کنند، اغلب به اهداف بیشتری دست می‌یابند.

مشارکت می‌تواند دربردارنده‌ی همکاریِ سازمان‌های غیرانتفاعی با یکدیگر، کار با سازمان‌های دولتی، یا حتی با کسب‌وکارهای تجاری باشد. به عنوان مثال، مؤسسه‌های اجتماعی با سازمان‌های انتفاعی کار می‌کنند تا در توسعه‌ی مسئولیت اجتماعی شرکت‌ ها، به آنها کمک کنند.

 

توجه:

حوزه‌ای وجود دارد که سازمان‌های غیرانتفاعی در آن به شدت با یکدیگر رقابت می‌کنند: به‌کارگیری حامیان جدید و حفظ مشارکت آنها. این کار، آنها را به سمت استفاده از روش‌های فروش پرفشار سوق می‌دهد، که ممکن است در نهایت با بیگانگی عموم، حامیان، داوطلبان و کارمندان، نسبت به این سازمان‌ها، نتیجه‌ای معکوس داشته باشد.

 

مزایا و معایب سازمان‌های غیرانتفاعی

یکی از مزایای اصلی مدیریت در سازمان غیرانتفاعی این است که اعضای گروه، معمولا انگیزه‌ی بالایی دارند و به هدف‌ و مأموریت سازمان‌شان متعهد هستند. در نتیجه تمایل دارند که بیشتر از حد معمول، کار کنند. وجود این‌گونه افراد (که به صورت داوطلبانه و بدون انتظار برای دریافت حقوق، فعالیت می‌کنند) مزیت ویژه‌ای برای سازمان‌های غیرانتفاعی است و به عملکرد فراتر از انتظار این‌ سازمان‌ها منجر خواهد شد.

با این حال، باید دقت کنید که از این سطح بالای اشتیاق در سیاست‌های کاری، سوء‌استفاده نکنید یا افرادی را که با اهداف والاتری کار می‌کنند اذیت نکنید. اگر این افراد با احترام مدیریت نشوند، ممکن است احساس کنند که از نظر شما بی‌ارزش هستند و حقوق کمی به آنها پرداخت می‌شود، در نتیجه، ممکن است این بخش را ترک کنند و سراغ بخش‌های خصوصی با دستمزد بهتر بروند.

یکی از چالش‌های اصلی سازمان‌های غیرانتفاعی، محیط کار آنهاست که دائما تغییر می‌کند. دولت‌ها مرتبا قوانین را تعریفِ مجدد و اصلاح می‌کنند، و تأمین سرمایه از بخش‌های دیگر و شخصیت‌های حقیقی هم کار مطمئنی نیست.

 

نکته:

چالشی که مرتبا برای مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی به وجود می‌آید، ایجاد تعادل بین نیازهای داوطلبان با کارمندانی است که در ازای کارکردن حقوق دریافت میکنند. این موضوع را همواره در نظر داشته باشید و برای آن تدابیری بیندیشید.

 

 

منبع

مدیریت سازمان‌ های ارائه دهنده خدمات حرفه‌ ای

کدام سازمان‌ها با وجود میزان فروشِ صفر، بالاترین قیمت‌ را از مشتری طلب می‌کنند؟

پاسخ: سازمان‌های ارائه دهنده‌ی خدمات حرفه‌ای

این سازمان‌ها به دلیل ماهیت منحصربه‌فردی که دارند، با چالش‌هایی مدیریتی‌ مواجه می‌شوند که بسیاری از شرکت‌های دیگر مجبور نیستند با آنها دست و پنجه نرم کنند.

در این مقاله، قصد داریم تا با برخی از ویژگی‌های شرکت‌های خدمات حرفه‌ای آشنا شویم و درباره‌ی آنها بیشتر بدانیم.

مدل کاری متداول سازمان‌های خدماتی

شرکت‌های ارائه دهنده‌ی خدمات حرفه‌ای، در صنایع مختلفی وجود دارند.

این سازمان‌ها شامل وکلا، متخصصان تبلیغات، معمارها، حسابدارها، مشاوران مالی، مهندسان، مشاوران و… هستند.

این شرکت‌ها می‌توانند هر نوع سازمان یا حرفه‌ی ارائه دهنده‌ی خدمات سفارشی و مبتنی بر دانش باشند.

دیوید میستر (David Maister) در کتاب تأثیرگذار خود با نام «Managing the Professional Service Firm» سازمان‌های ارائه دهنده‌ی خدمات را با مغازه‌‌های صنعتگری قرون وسطایی مقایسه می‌کند.

امروزه در سازمان‌های خدماتی نیز درست مانند قرون وسطی، «کارآموزان» (مدیران تازه‌کار یا استخدامی‌های جدید)، «کارگران ماهر» (مدیران سطح متوسط یا حرفه‌ای‌های مجرب) و «صنعتگران ماهر» (شرکای ارشد یا مدیران بالارتبه) وجود دارند.

اکثر شرکت‌های خدماتی، برای به حداکثر رساندن سوددهی، از سیستم اهرمی استفاده می‌کنند.

برای نمونه، کارمندان تازه‌کار، معمولا حقوق نسبتا کمی دریافت می‌کنند.

آنها به این دلیل حقوق کم را می‌پذیرند که تجربه کسب کنند و فرصت کار با کارمندان بالارتبه (یابندگان) و دانش ارزشمند آنها را به دست بیاورند.

وقتی مشتریان، خدمات فلان شرکت را به کار می‌گیرند، عموما به خاطر شهرت و اعتبار شرکت، این کار را انجام می‌دهند. اما این مشتریان، ضرورتا تخصص مدیران بالارتبه را به طور مستقیم استفاده نمی‌کنند؛ بلکه معمولا این تازه‌کارها با حقوق کم هستند که بیشترِ کارهای فیزیکی را انجام می‌دهند.

سپس مشتریان در زمان کوتاهی با مدیران ارشدی که حقوق بالایی دارند ملاقات می‌کنند، این دسته از مدیران روی کیفیت نظارت کرده و مشاوره ارائه می‌دهند.

این کار به شرکت اجازه می‌دهد تا در حالی که حاشیه‌ی سود را بالا نگه داشته است، پول زیادی از مشتریان دریافت کند.

این مدلِ کار کردن، نوعی از مدل مشارکتی است که در آن حرفه‌ای‌های ارشد، هم مدیر هستند و هم تولیدکننده.

البته همه‌ی سازمان‌های خدماتی به این روش عمل نمی‌کنند، اما بسیاری از شرکت‌ها، از جمله شرکت‌های بزرگ‌تر، این کار را انجام می‌دهند.

چالش‌های خاص محصولات نامشهود

سازمان‌های خدماتی برخلاف دیگر سازمان‌ها، به جای فروش محصولات فیزیکی و قابل مشاهده، دانش و تخصص می‌فروشند.

بنابراین چنین شرکت‌هایی نیازهای متفاوتی دارند و با چالش‌های متفاوتی هم روبرو می‌شوند.

به عنوان مثال، کارخانه‌ای تولیدی را در نظر بگیرید.

به محض اینکه محصولی طراحی شد، کارخانه می‌تواند این محصول را به کمک ماشین‌آلاتی که توسط کارگرانی با حقوق پایین کنترل می‌شوند، ظرف ۲۴ ساعت به تولید انبوه برساند.

مدیران تولید بر اهمیت استانداردسازی، کیفیت و بهره‌وری در گروه‌هایشان تأکید می‌کنند.

اما این فرآیند چگونه با شرکت حسابداری مقایسه می‌شود؟

در حالی که وظیفه‌ی مدیران تأکید مدام بر کیفیت و بهره‌وری است، اما این سازمان‌ها قادر نیستند تا خدمات‌شان را استاندارد کرده یا به تولید انبوه برسانند.

سوددهی آنها از دریافت حق مشاوره یا ارائه‌ی خدمت به ازای هر ساعت به مشتریان به دست می‌آید؛ مشتریانی که نیازها و مطالبات متفاوتی دارند.

اگر اعضای گروه با مشتریان ملاقات نکنند یا روی پروژه‌های خاصی کار نکنند، پولی برای شرکت‌شان به دست نمی‌آورند.

اگر شما مدیر یک شرکت خدماتی هستید، متعادل کردن بهره‌وری بالا، خدمات شخصی‌شده و مدیریت دانش، می‌تواند کار دشواری باشد.

یکی از اولین وظایف شما، حفظ «سرمایه‌ی انسانی» شرکت است.

به عبارت دیگر، باید کارکنان‌تان را با انگیزه و خلاق نگه دارید.

کارخانه‌های تولیدی، برای حفظ ماشین‌آلات و انبارهایشان تلاش زیادی به خرج می‌دهند.

شرکت‌های خدماتی باید وقت و انرژی زیادی را صرفِ هدایت گروه‌شان کنند و مطمئن شوند که اکثر کارکنان مستعدشان با آنها می‌مانند (در ادامه اطلاعات بیشتری در این مورد می‌خوانید).

این شرکت‌ها، بدون متخصصان حرفه‌ای و شهرت زیاد، ممکن است دچار شکست شوند.

این مقایسه‌‌ای ساده است، اما به وضوح تفاوت شرکت‌های خدماتی با سایر کسب‌وکارها و علت نیاز مدیریت این شرکت‌ها را به رویکردی متفاوت برای موفقیت، نشان می‌دهد.

انگیزه‌ی کارکنان

انگیزه می‌تواند به مسئله‌ی بزرگی تبدیل شود، به‌ویژه برای مجموعه‌ای از متخصصان تازه‌کار، و برای بسیاری شرکت‌ها که می‌خواهند افراد مستعدشان را حفظ کنند، سخت‌تر هم می‌شود.

در گذشته، هدف اکثر مدیران تازه‌کار این بود که به یکی از اجزای اصلی شرکت و شرکا تبدیل شوند.

این مسئله معمولامحیطی رقابتی ایجاد می‌کرد که به نوبه‌ی خود منجر به کار با کیفیت بالا می‌شد.

با گذشت زمان، قوی‌ترین کارکنان سازمان ترقی می‌کردند و اعضای ضعیف‌تر گروه یا کار را ترک می‌کردند یا تسلیم می‌شدند.

اما این روزها دیگر مشارکت پاداش نهایی نیست. گاهی متخصصان جوان‌تر می‌پرسند آیا کار اضافی ارزش انجام دادن دارد یا نه.

ساعات طولانی، حجم کاری سنگین و مشتریان سختگیر، اغلب برای افرادی که به دنبال ایجاد تعادل بین زندگی و کارهستند، جالب نیست.

امروزه متخصصان جوان در صنایع خدماتی، گزینه‌های بسیار بیشتری نسبت به گذشته دارند.

تغییر سالانه‌ی شرکت‌ها به منظور یافتن فرصت‌های شغلی بهتر، دیگر برای یک مشاور مالی یا وکیلی جوان، غیراخلاقی محسوب نمی‌شود.

به دلیل وجود این چالش در انگیزه، شرکت‌های خدماتی باید راه‌هایی برای جذب و حفظ بهترین و باهوش‌ترین کارکنان پیدا کنند.

در نهایت، افرادشان همان چیزی هستند که آنها می‌فروشند.

بنابراین اگر این افراد انگیزه نداشته باشند و کار را با کیفیت بالایی ارائه ندهند، شرکت دچار نقطه ضعف رقابتی می‌شود.

برنامه‌ریزی و تبلیغ

شرکت‌های خدماتی فقط زمانی سوددهی دارند که اعضای گروه‌شان، به ازای ساعات کاری از طرف مشتریان خود پرداختی داشته باشند.

بنابراین کار جدید معمولا به افرادی محول می‌شود که در حال حاضر، ساعات کاری قابل پرداخت ندارند.

اگر چه این کار درآمد را در کوتاه‌مدت افزایش می‌دهد، اما می‌تواند به کاهش کیفیت و خدمات مشتری منجر شود.

برای مثال، فرض کنید شرکت حقوقی شما یک «سوپراستار» دارد که مهارت ویژه‌ای در پرونده‌های تقلب در مالیات دارد.

اگر شرکت پرونده‌ی جدید‌ی درباره‌ی تقلب مالیاتی قبول کند، و سوپراستار شما درگیر پرونده‌ی دیگری باشد، فرصت خوبی برای فرد دیگری که سرش شلوغ نیست، فراهم می‌شود تا مسئولیت این پرونده را بر عهده بگیرد.

حفظ بهره‌وری افراد و ارائه‌ی ساعات کاری قابل پرداخت به مشتری فوق‌العاده مهم است.

اما اگر به شیوه‌ی صحیحی برای افراد برنامه‌ریزی نکنید، می‌تواند تأثیری منفی بر رضایت خاطر مشتریان داشته باشد.

آینده، آبستن چالش‌های بیشتری برای شرکت‌های خدماتی است. به دلیل بازنشستگی متخصصان مسن‌تر و افزایش تعداد متخصصان جوان که تعادل بین کار و زندگی را انتخاب می‌کنند، شرکت باید برای حفظ بهترین کارکنانش تلاش بیشتری کند.

این شرکت‌ها باید استراتژی‌هایی را برای جذب و حفظ افراد مستعد دنبال کنند، چرا که سرمایه‌های انسانی‌ محدودی دارند.

 

منبع

مهارت های هشت گانه رهبری کسب و کار های نوپا ( استارتاپ )

کسب و کارهای نوپای موفق از داخل کمیته‌ها خلق نمی‌شوند.

رهبری کسب و کار – همواره یک کارآفرین رویاپرداز وجود دارد که پیاده‌کننده آغازین یک ایده نوآورانه است، اما این فرد به تنهایی نمی‌تواند کسب و کار تازه تاسیس کاراش را رشد بدهد.

قطعا در کنار یک انجام‌دهنده، به یک تیم‌ساز و یک رهبر نیز نیاز است.

این تغییری بزرگ است که بسیاری از کارآفرینان نمی‌توانند آن را عملی کنند.

Martin Zwilling در این باره میگوید: اغلب کارآفرینان به‌طور غریزی می‌دانند که چه کاری باید انجام شود، اما نمی‌دانند چطور باید آن را از طریق دیگران به انجام برسانند.

برخی افراد معتقدند مهارت‌های رهبری امری کاملا ذاتی است، اما من اعتقاد دارم این مهارت تا حد زیادی اکتسابی است و می‌توان آن را از طریق کسب تجربه، کمک گرفتن از یک مربی و آموختن درس از شکست‌ها یاد گرفت.

افرادی که این مهارت‌ را سریع‌تر می‌آموزند، همان‌هایی هستند که به سرعت از کارآفرینان خوب به رهبران کسب و کار خوب تبدیل می‌شوند.

بر اساس تجربه‌ای که از کار کردن با کارآفرینان و رهبران کسب و کار به دست آورده‌ام

معتقدم فرمولی جادویی برای رسیدن به سطح بالایی از مهارت رهبری وجود ندارد

اما اصول مشخصی وجود دارد که با پیروی از آنها می‌توان مهارت رهبری را به خوبی آموخت.

هشت اصل رهبری عبارتند از:

اصل اول رهبری کسب و کار: دانشجویی مشتاق برای یادگیری مهارت رهبری باشید.

اکثر کارآفرینانی که به رهبران موفق کسب و کار تبدیل می‌شوند، آن‌هایی هستند که داستان موفقیت همکاران‌شان را مطالعه کرده و تلاش می‌کنند از آنها الگوبرداری کنند.

آنها از مربیانی کمک می‌گیرند که در این زمینه تجربه دارند، به مطالعه شخصی می‌پردازند و در دوره‌ها و برنامه‌های آموزشی رهبری شرکت می‌کنند.

مهارت رهبری به تمرکز و تلاش نیاز دارد و صرفا با نام و شهرت به دست نمی‌آید.

از هر فرصتی برای یادگیری مهارت‌ رهبری استفاده کنید.

اصل دوم رهبری کسب و کار: در زمینه رهبری، هدف‌های شخصی برای خودتان تعیین کنید و به دنبال دریافت بازخورد باشید.

رهبری کسب و کار بیشتر از آنکه به درگیر شدن در امور روزمره کسب و کار نیاز داشته باشد، به مطالعه و کار روی چشم‌انداز کسب و کار نیاز دارد.

خودتان می‌توانید تعیین کنید که تا چه اندازه از این اصل پیروی می‌کنید و در همین ارتباط از تیم‌تان بازخورد بگیرید.

بررسی کنید چه بخشی از زمان کاری شما صرف تدوین راهبردها، هدف‌گذاری‌ها برای آینده و راهنمایی کارکنان‌تان می‌شود و چه بخشی از آن را صرف حل و فصل امور روزمره می‌کنید؟

برای پرورش مهارت رهبری باید بتوانید از جزئیات فراتر بروید و تصویر بزرگ‌تر را ببینید.

اصل سوم رهبری کسب و کار: از پیله امن خود خارج شوید و به استقبال چالش‌ها بروید.

اگر هیچ‌گاه از مرزهای کاری خود خارج نشوید و شکست را تجربه نکنید، به توانمندی‌های جدید دست نخواهید یافت.

به‌عنوان یک کارآفرین تازه‌کار، احتمالا تجربه قبلی در اموری همچون استخدام و تفویض اختیار ندارید، هر چند اینها علوم پیچیده‌ای نیستند که نتوان آنها را آموخت.

از این واهمه نداشته باشید که از همکاران با تجربه‌ترتان و کارشناسان منابع انسانی مشورت بگیرید.

به یاد داشته باشید، رشد واقعی در خارج از محدوده شناخته‌ها و در دنیای ناشناخته‌ها اتفاق می‌افتد.

اصل چهارم رهبری کسب و کار: موفقیت‌های کوچک را جشن بگیرید و از شکست‌ها بیاموزید.

افرادی که به دنبال کامل بودن هستند و از خودشان انتظار بی‌نقص بودن دارند، به ندرت به رهبرانی خوب تبدیل خواهند شد.

عادت کنید که موفقیت‌های کوچک‌تان را جشن بگیرید و وقتی شکستی را تجربه می‌کنید که به شما بینش‌های جدید می‌دهد، دچار سرخوردگی شدید نشوید.

در شریک کردن اعضای تیم و حتی مشتریان‌تان در موفقیت‌ها و شکست‌ها، جانب انصاف را رعایت کنید و با آنها صادق باشید.

اصل پنجم: موفقیت‌های دیگران در حوزه رهبری را به رسمیت بشناسید و از آن استقبال کنید.

وقتی مهارت‌های رهبری دیگران را به رسمیت می‌شناسید و به آن احترام می‌گذارید، در واقع توانمندی خودتان در این زمینه را تقویت می‌کنید.

هر چقدر بیشتر مهارت‌های رهبری را در اطرافیان‌تان شناسایی کنید و موفقیت‌های آنها در این زمینه را پذیرا باشید، به همان نسبت برایتان آسان‌تر خواهد بود که مهارت‌های رهبری خودتان را توسعه بدهید.

اصل ششم: به دنبال عملکرد سطح بالا باشید و به متوسط بودن رضایت ندهید.

رهبران سرشناس دنیای کسب و کار به این شهرت یافته‌اند که سطح انتظارات‌شان از اعضای تیم‌شان و خودشان بالاست.

آنها عملکرد متوسط و معمولی را از اعضای تیم خود نمی‌پذیرند که باعث می‌شود اعضای تیم‌شان انگیزه بالایی داشته باشند و افتخار کنند که رهبر خود را به‌عنوان یک الگو قرار دهند.

اصل هفتم رهبری کسب و کار: روی بهبود مهارت‌های ارتباطی خود کار کنید.

رهبری اثربخش به ارتباط موثر نیاز دارد که شامل ارتباط کلامی، مکتوب و زبان بدن می‌شود.

مهم است که اعضای تیم‌تان، مشتری‌ها و شرکای‌ تجاری‌تان قبل از اینکه از شما پیروی کنند، به خوبی چشم‌انداز، اهداف و انتظاراتی که از آنها دارید را درک کنند.

رهبران خوب همچنین در گوش کردن فعالانه و توجه به مخاطب مهارت بالایی دارند.

برای اینکه بتوانید دیگران را با خود همراه سازید، ابتدا نیاز دارید که آنها شما را باور کنند و پیش‌نیاز این امر، مهارت‌های ارتباطی سطح بالا است.

اصل هشتم رهبری کسب و کار: با نگرش مثبت و اشتیاق به پیش روید.

هیچ‌‌کس دلش نمی‌خواهد از یک کارآفرین بداخلاق و منفی‌باف پیروی کند.

در دنیای کسب و کار افراد عموما جذب کسانی می‌شوند که مشتاق، پرانگیزه و مثبت‌نگر هستند.

فایده دیگر مثبت‌اندیشی آن است که از این طریق افراد مثبت‌اندیش را به دور خود جمع می‌کنید و احساس شادی و رضایت بیشتری خواهید داشت.

برای اینکه بتوانید به‌عنوان یک رهبر انگیزه‌بخش دیگران باشید، ابتدا باید بتوانید به خودتان انگیزه بدهید.
گذار از یک کارآفرین به یک رهبر کسب و کار، چالشی شخصی است که هر کسی نمی‌تواند از عهده آن بر آید. برای هر دو مهارت، اصول بنیادین یکسان است که عبارتند از:

ایجاد و ترویج یک چشم‌انداز، قاطعانه عمل کردن و ایجاد روابط شخصی مستحکم با دیگران.

برای ارتقای مهارت رهبری در خود باید دیگران را نیز تشویق کنید که این مهارت را در خودشان پرورش دهند و در پایان فراموش نکنید، رهبری مانند هر مهارت دیگری به تمرین نیاز دارد.

شش روش موفقیت در کوچینگ مدیران در رهبری کسب و کار

  کوچینگ مدیران چیست؟

کوچینگ مدیران سبکی از کوچینگ است که در آن کوچ با مراجع خود که معمولاً یک مدیر میانی یا عالی‌رتبه در یک سازمان است همراه می‌شود

آن‌ها با یکدیگر بر روی افزایش خودآگاهی مراجع، شفاف‌سازی اهداف و تدوین برنامه اقدام برای دستیابی به اهداف کار می‌کنند.

در کوچینگ مدیران صرفاً بهبود عملکرد شغلی دنبال نمی‌شود، بلکه کوچ به مراجع خود کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف زندگی خود را بهبود ببخشد و نه تنها یک مدیر بهتر بلکه انسان بهتری باشد.

کوچینگ مدیران چطور به موفقیت رهبران سازمانی کمک می‌کند؟

در طی ۳۰ سال گذشته، کوچینگ مدیران رشد قابل‌توجهی را تجربه کرده است.

بیشتر افرادی که در سازمان‌ها کار می‌کنند دید مثبتی به مقوله کوچینگ مدیران دارند، بنابراین به‌ندرت پیش می‌آید که مزایای کوچینگ مدیران برای رهبران سازمانی روشن نباشد.

مشتریان اغلب با آگاهی قبلی در این زمینه به ما مراجعه می‌کنند و تصور روشنی از نوع رابطه کوچ و مراجع دارند. اخیراً یکی از مشتریان سازمانی از من سؤالی در مورد مزایای کار با یک کوچ پرسید.

به نظرم آمد شاید این سؤال افراد زیادی باشد که شناخت چندانی نسبت به کوچینگ مدیران ندارند، بنابراین هم فرصت را مغتنم شمردم و تصمیم گرفتم سؤال او را در قالب این مطلب پاسخ بدهم.

در طول چندین دهه کار با مدیران و رهبران سازمانی مختلفی برایم مشخص شده است که کوچینگ مدیران مزایای روشنی دارد.

در صورتی که در سازمانی مشغول به کار هستید یا خودتان کسب‌وکاری دارید و می‌خواهید از خدمات کوچینگ مدیران استفاده کنید، می‌توانید انتظار داشته باشید که این شش ویژگی را هنگام کار با یک کوچ مدیران مشاهده کنید.

گام اول : به شما کمک می‌کند خودتان را شفاف‌تر ببینید

شاید این ویژگی ساده به‌نظر برسد اما در عمل بسیار مهم است.

پژوهش‌ها نشان داده است بیشتر ما درک چندان روشنی از خودمان نداریم و این در فضای سازمانی اهمیت به مراتب بیشتری دارد.

سطح خودآگاهی رهبران سازمانی نسبت مستقیم و قوی‌ای با اثربخشی سازمانی و سودآوری دارد و کارکنان نیز ترجیح می‌دهند از رهبری دنباله‌روی کنند که در مورد خودش آگاهی بالایی دارد.

وقتی با یک کوچ خوب کار می‌کنید، او به طور معمول در ابتدای فرایند کوچینگ اطلاعاتی در مورد اینکه دیگران شما را چطور می‌بینند جمع‌آوری می‌کند و با شما در میان می‌گذارد.

در طول فرایند کوچینگ کوچ بر اساس اطلاعاتی که از شما جمع‌آوری کرده است به شما بازخورد می‌دهد. از آن مهم‌تر اینکه به شما مهارت‌هایی را یاد می‌دهد تا بتوانید خودتان را از بیرون ببینید و فرضیات قبلی در مورد خودتان را زیر سؤال ببرید.

به این صورت می‌توانید تصویر واقعی‌تری از نقاط قوت و نقاط ضعفتان پیدا کنید و از منظر ناظر بی‌طرف رفتارتان را ارزیابی کنید.

گام دوم : به شما کمک می‌کند دیگران را شفاف‌تر ببینید

در طول سالیانی که با رهبران سازمانی مختلف کار کرده‌ام متوجه شده‌ام بسیاری از آن‌ها با مشکل مواجه می‌شوند زیرا ارزیابی دقیقی از همکارانشان ندارند.

بسیاری از رهبران سازمانی کارکنان خوب را از دست می‌دهند چون نمی‌توانند قابلیت‌های آنها را به درستی شناسایی کنند.

در نقطه مقابل تعدادی از کارکنان ضعیف را برای مدتی طولانی نگه می‌دارند زیرا فکر می‌کنند آن کارکنان از چیزی که واقعاً هستند توانمندترند.

آن‌ها در روابطشان دچار اشتباهات راهبردی می‌شوند زیرا نمی‌توانند تأثیر طرف مقابل را بر موفقیت کسب‌وکارشان به درستی تخمین بزنند.

یک کوچ خردمند اغلب ارزیابی بی‌طرفانه‌تر و واقع‌بینانه‌تری از همکارانتان دارد و می‌تواند این ارزیابی‌ها را با شما در میان بگذارد.

از آن جایی که هدف کوچ‌ها ایجاد استقلال فکری در مراجع است، شما می‌توانید این مهارت‌های ذهنی را از کوچ خود بیاموزید و به این ترتیب تصویر شفاف‌تری از همکاران و کارکنانتان داشته باشد.

گام سوم : راه‌های جدید برای پاسخ به محیط را یاد می‌گیرید

مارشال گلد اسمیت بی‌شک شناخته‌شده‌ترین و برجسته‌ترین کوچ مدیران در ایالات متحده آمریکاست.

او کتابی به نام «چیزی که تا الان شما را موفق کرده است از این به بعد شما را موفق نخواهد کرد»

(What Got You Here Won’t Get You There) نوشته است که به خوبی این ویژگی کوچینگ مدیران را شرح می‌دهد.

همه ما دارای قابلیت‌ها و شیوه‌هایی از پاسخ به محیط هستیم که تا رساندن ما به سطح یک کارشناس یا مدیر میانی خوب کار می‌کنند اما نمی‌توانند باعث شوند یک مدیر ارشد شویم.

برای مثال چند سال پیش مربیگری مدیر باهوش و توانمندی را در شرکتی رسانه‌ای به عهده داشتم که صرفاً بلد بود کارهای خودش را انجام دهد و نیاموخته بود تیمش را رهبری کند و مطمئن شود آن ها در مسیر دستیابی به اهدافشان قرار دارند.

خوشبختانه توانستم به او کمک کنم ببیند که موفقیت شخصی او نه تنها به شایستگی‌های فردی‌اش بلکه به قابلیت او برای الهام‌بخشیدن و هدایت دیگران نیز بستگی دارد.

ما با هم کار کردیم تا او بتواند مهارت‌های ضروری رهبری را بیاموزد و مدل ذهنی‌اش را تغییر دهد. اکنون او در جعبه ابزار رهبری خودش، ابزارهای مفیدی در اختیار دارد.

گام چهارم: توانمندی‌های کنونی‌تان را افزایش دهید

داشتن یک کوچ اثربخش و حمایتگر می‌تواند به شما کمک کند توانمندی‌های قبلی‌تان را که از آن‌ها غافل شده بودید، کشف و تقویت کنید.

سال‌ها پیش یکی از مدیران عامل شرکت‌ها را مربیگری می‌کردم که نبوغ خاصی برای طراحی محصولات و خدمات خلاقانه خوشایند مشتریان داشت.

هر چند او فکر می‌کرد این توانمندی چیز خیلی مهمی نیست.

من به او کمک کردم منحصربه‌فرد بودن این توانمندی را ببیند و یاد بگیرد چطور از این مهارت به طور اثربخش‌تری و در جهت افزایش سودآوری سازمانش استفاده کند.

گام پنجم: به شما کمک می‌کند ارتباطات بهره‌ورتری را ایجاد کنید

اثربخشی مدیران به میزان قابل‌توجهی ممکن است به دلیل نوع ارتباطاتی که دارند محدود شود.

بسیاری آن‌ها تمایل دارند با افراد با پیش‌زمینه فرهنگی، نژادی، جنسیتی، اعتقادی و سبک کاری خاصی کار کنند.

یک کوچ خوب به شما کمک می‌کند سوگیری‌هایی را که در شما وجود دارد شناسایی کنید و با زیر سؤال بردن باورهای قدیمی، دایره ارتباطاتتان را گسترش بدهید.

گام ششم : به شما کمک می‌کند به چیزهایی که می‌خواهید برسید

گل سرسبد کوچینگ مدیران همین ویژگی است.

یک کوچ خوب به شما کمک می‌کند تصویر روشن‌تری از اهداف و رؤیاهایتان داشته باشید، قابلیت‌هایتان را بهتر بشناسید و گام‌های لازم برای رسیدن به اهدافتان را بردارید.

همچنین کوچ می‌تواند حمایتگر خوبی برای شما باشد. فردی که شما را به خوبی می‌شناسد و بهترین‌ها را برایتان می‌خواهد.

برخلاف اعضای خانواده یا همکارانتان، کوچ شما را قضاوت نمی‌کند یا سوگیری ذهنی خاصی نسبت به شما ندارد، بنابراین کاملاً با شما صادقانه برخورد خواهد کرد و آن چیزی که واقعاً هست را به شما نشان می‌دهد.

کوچ می‌تواند شیوه‌ های جدیدی از تفکر و رفتار را به شما بیاموزد و شما را به مهارت‌ هایی تجهیز کند تا بهتر و سریع‌ تر به اهدافتان دست یابید.

منبع

مترجم: ایمان بهنام

آیا استفاده از زبان فنی ما را حرفه ای تر نشان می دهد؟

«به این ارقام فروش نگاه کن! فرزاد، می‌دونی که نمی‌شه به صورت خوک رُژ‌لب زد. اگه به این پارادایم استراتژیکِ مشارکتی ادامه بدیم، انگار داریم از موش شیر می‌دوشیم. مجبور می‌شیم بی‌خیال سرمایه‌مون بشیم و برگردیم به آرکی‌تایپ خودمون که استفاده از بسته‌ی ارزشیِ مشتری مدارِ اختیاری هست تا بتونیم تصمیمات مهندسی‌شده بگیریم.»

اگر بعد از خواندن نوشته‌ی بالا سرتان گیج رفت، مطمئن باشید که این اتفاق فقط برای شما نیفتاده است. مقصر، زبان فنی است: یعنی استفاده از واژه‌ها، اصطلاحات تخصصی و حروف اختصاری که فقط برای گروه خاصی از افراد قابل درک هستند.

زبان فنی، یا به عبارتی زبان تخصصیِ گروه خاصی از افراد، در محیط کاری مورد استفاده قرار می‌گیرد و می‌تواند به افراد در درک سریعِ منظور یکدیگر کمک کند.

اما اگر زبان فنی مانع شود که مخاطب پیام شما را درک کند، مشکل‌ساز می‌شود.

وقتی از زبان فنی (حتی شاید به صورت غیرعمدی) برای برقراری ارتباط با مخاطبانی استفاده می‌کنید که آن را درک نمی‌کند، آنها متوجه منظور شما نخواهند شد.

حتی استفاده از زبان فنی در گروه‌های افراد خاص هم برای تازه‌واردان در ابتدا دشوار است و در برقراری ارتباط مانع ایجاد می‌کند.

در مثال بالا، در توضیحاتی که همکار فرزاد به او می‌دهد، اصطلاحات بازرگانی و تجاری دیده‌ می‌شوند.

ممکن است شما این واژه‌ها را شنیده باشید اما مطمئنا معنی‌ آنها با چیزی که شما تصور می‌کنید متفاوت است و نمی‌توانید منظور واقعی گوینده را درک کنید.

این دقیقا مشکل زبان فنی است. این زبان تأثیر‌گذاری ارتباط را کاهش می‌دهد.

اگر گوینده سخنانش را به صورت زیر مطرح می‌کرد مطمئنا درک آن برای فرزاد و مخاطبان دیگر آسان‌تر بود:

«به این ارقام فروش نگاه کن! خوب به نظر نمی‌رسند. این مشارکت گروهی جدید، جواب نداده. باید بر اساس بازخوردمشتری، تصمیمات جدیدی برای توسعه محصول بگیریم.»

زبان فنی چه زمانی وارد عرصه‌ی ارتباط می‌شود

هر حرفه، سازمان یا گروه تخصصی، واژه‌های مخصوص به خود را دارد که می‌توانند سرعت برقراری ارتباط بین اعضای گروه را افزایش بدهند.

تا اینجا مشکلی وجود ندارد، البته به شرطی که معنای این واژه‌ها برای همه‌ی مخاطبان قابل درک باشد.

(گاهی، اینکه افراد خارج از گروه متوجه حرف‌های افراد گروه نشوند، به نوبه‌ی خود یک مزیت به حساب می‌آید. به عنوان مثال خیلی وقت‌ها به نفع بیماران است که اصطلاحاتی را که بین پزشکان رد و بدل می‌شوند متوجه نشوند.)

اما اگر افرادی که قصد برقراری ارتباط با آنها را دارید متوجه زبان فنی نشوند، این زبان دیگر کارایی خود را از دست می‌‌دهد.

بعضی از افراد بدون اینکه متوجه باشند و در زمان‌های نامناسب، از زبان فنی استفاده می‌کنند. بعضی از افراد هم برای اینکه اطلاعات خود را به رخ دیگران بکشند از آن استفاده می‌کنند.

گاهی‌ اوقات افراد به جای اینکه از واژه‌ها و اصطلاحات مورد‌ قبول و قابل درک استفاده کنند، عمدا زبان فنی و تخصصی را به کار می‌گیرند تا مخاطب خود را تحت تأثیر قرار بدهند.

به نظر می‌رسد این واژ‌های تخصصی قدرتی جادویی دارند و می‌توانند کاری کنند که گوینده، فردی باسواد و روشنفکر به نظر برسد.

اما متأسفانه، احتمال دارد به جای تأثیر مثبت، بر مخاطبان تأثیر منفی بگذارد.

مهم نیست برای به کار‌گیریِ زبان فنی چه دلایلی دارید، اگر آن را در موقعیتی نامناسب استفاده کنید و در نتیجه مخاطبان‌ پیام‌تان را اشتباه متوجه شوند، مشکل دوبرابر خواهد شد.

اول اینکه نمی‌توانید پیام‌تان را به آنها منتقل کنید و دوم اینکه احتمال دارد پیامی منفی به آنها القا کنید: این پیام این است که به مخاطبان خود فکر نکرده‌اید و آنها این عمل شما را به حساب عدم صداقت و غیرقابل اعتماد بودن شما می‌گذارند.

حتی بدتر از این، ممکن است شما هرگز متوجه نشوید که مخاطبان‌تان منظور‌تان را متوجه نشده‌اند، زیرا وقتی افراد اعتماد خود را به شما از دست بدهند یا تصور کنند که ممکن است کم‌هوش‌تر از شما به نظر برسند، احساسات و افکارشان را با شما در میان نخواهند گذاشت.

تله‌ی زبان فنی

در ادامه چند نمونه از تله‌های رایجِ زبان فنی را مطرح می‌کنیم. تله‌هایی که ممکن است شما گرفتار هرکدام‌ از آنها شوید.

۱. برقراری ارتباط با دیگر افراد در زمینه‌ی کاری خودتان

در این مورد اشکالی ندارد، فقط حتما اطمینان حاصل کنید که هیچ فرد تازه‌کاری در گروه نیست و همه‌ی مخاطبان به خوبی متوجه منظور شما خواهند شد.

زمانی که می‌خواهید اطلاعات تخصصی را منتقل کنید از زبان فنی استفاده کنید و سعی کنید در موارد دیگر، آن را به کار نبرید.

۲. حرف زدن بدونِ‌ سنجش موقعیت

گاهی‌اوقات، افراد به این دلیل از زبان فنی استفاده می‌کنند که حواس‌شان نیست، یا به عبارت دیگر این کار برای‌شان به صورت عادت درآمده است.

استفاده از زبان فنی با گروه‌های تخصصیِ همکاران بلامانع است، اما بیرون از محیط کار، مثل زمانی که با مشتریان یا اعضای خانواده تعامل دارید، نامفهوم می‌شود.

۳. سعی در تأثیر‌گذاری

زبان فنی به ندرت افراد باهوش را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.

به احتمال زیاد این کار، فردی را در ذهن مخاطبان تداعی می‌کند که «سعی دارد تأثیر‌گذار باشد» نه کسی که واقعا تأثیر‌گذار است.

این عمل می‌تواند صداقت شما را زیر سؤال ببرد و مخاطبان را دچار عصبانیت و ناامیدی کند.

۴. مخفی کردن حقایق و اطلاعات

بعضی از افراد به این دلیل از زبان فنی استفاده می‌‌کنند که می‌خواهند حقایق را مخفی نگه دارند یا از اهمیت چیزی بکاهند یا تأثیر چیزی را افزایش بدهند.

بهتر است از این کار تا حد ممکن اجتناب شود چون مطمئنا مخاطبان متوجه آن خواهند شد. دقیقا به همین دلیل افراد باتجربه از زبان فنی اجتناب می‌‌کنند.

۵. مخفی نگه داشتن کمبود دانش

گاهی‌اوقات استفاده از زبان فنی غیرعمدی است ولی وقتی نامطمئن و تحت فشار هستید، احتمال دارد به جای استفاده از جملات ساده از جملات مملو از زبان فنی استفاده کنید.

بهتر است مراقب این اتفاق باشید چون تأثیر بدی خواهد داشت.

۶. شبیه به دیگران شدن

استفاده از زبانی که دیگران استفاده می‌کنند راهی برای نزدیک شدن به آنهاست، بنابراین شاید زبان فنی در این حالت مفید باشد.

اما مراقب باشید! فقط از زبان فنی‌ای استفاده کنید که هم خودتان آن را می‌‌فهمید و هم مخاطبان.

توقف زبان فنی

اولین مرحله برای اجتناب از استفاده‌ی غیرضروری از زبان فنی این است که بدانیم چه زمانی باید از آن استفاده کنیم. تله‌های زبان فنی را که در بالا ذکر شد یک بار دیگر چک کنید.

آیا شما زیاد در این تله‌ها می‌افتید؟

این اتفاق بیشتر در چه زمانی رخ می‌دهد؟

شاید وقتی در جلسه‌ی خاصی حضور دارید، تحت فشار هستید یا با گروه یا افراد خاصی صحبت می‌کنید.

شاید خارج از محیط کاری از زبان فنیِ شرکت استفاده می‌کنید.

وقتی مشخص کردید که معمولا چه مواقعی از زبان فنی استفاده می‌کنید، به چیزهایی که می‌گویید فکر کنید.

یکی از راه‌هایی که به شما کمک می‌کند این است که به ایمیل‌ها، نامه‌ها و متن سخنرانی هایی که نوشته‌اید برگردید، یا به مکالماتی که داشتید فکر کنید یا از بعضی مخاطبان‌تان سؤال کنید.

معمولا از کدام واژه‌ها یا اصطلاحات تخصصی استفاده می‌کنید؟

آیا آنها در برقراری ارتباط ضروری‌اند و برای مخاطبان‌تان قابل درک هستند؟

مرحله‌ی بعدی این است که به کلماتی که می‌توانید جایگزین اصطلاحات فنی کنید فکر کنید: از خودتان بپرسید چه چیز را می‌توانید تغییر بدهید تا کلام‌تان برای دیگران واضح‌تر شود.

برای سؤالاتی که معمولا در پاسخ آنها از زبان فنی استفاده می‌کنید، پاسخ‌های دیگری پیدا کنید که ساده‌تر و روشن‌تر هستند.

 

منبع

رهبری کسب و کار را با دیدگاه کوچینگ ببنید

رهبری کسب و کار – آلیس در سرزمین عجایب از گربه‌ای که گوشه‌ای از جاده ایستاده بود پرسید، ممکنه بهم بگی از اینجا باید کجا برم؟

گربه به سرعت پاسخ داد: اینکه کجا می‌خواهی بری بستگی به این داره که کجا میتونی کار خاص و موفقی رو انجام بدی.

آلیس جواب مشخصی نداشت و معلوم بود هیچ ایده‌ای هم نداره، گربه هم با پوزخند جواب داد بنابراین مهم نیست که کدوم مسیر رو انتخاب کنی.

بلانچارد ( Ken Blanchard ) مشاور و استاد مدیریت از این مثال قدیمی برای بیان اهمیتِ داشتن مسیر و چشم انداز برای رهبری کسب و کار استفاده می‌کند. ( پینوشت دارد ) 

به عنوان یک کوچ، داشتن اهداف، مسیر و جهت‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت برای هدایت ورزشکاران و برنامه‌های آنها کار مشکلی است.

با این حال به عنوان رهبر کسب و کار، شما باید مسیر تیمتان را برای رهبری از طریق چشم انداز/ دیدگاه کوچینگتان مشخص کنید.

اولین گام برای داشتن دیدگاه کوچینگ ی، توسعه آن چیزی است که بلانچارد آن را دیدگاه رهبری (LPOV) می‌نامد.

دیدگاه رهبری کسب و کار شبیه فلسفه کوچینگ است و به شما اجازه می‌دهد که بدانید؛ چگونه کوچینگ را آغاز کنید، هدف اصلی خود را در زمینه کوچینگ بشناسید و چگونه با افرادی که در این مسیر هستند برخورد کنید.

برای توسعه‌ی دیدگاه کوچینگ ی خود باید به سوالات زیر فکر کنید:

۱. افراد تاثیر گذار در زندگی شما چه کسانی هستند که توانسته‌اند اثر مثبتی (برخی اوقات حتی اثر منفی) را بر شما باقی بگذارند؟ از آنها در زمینه کوچینگ و رهبری کسب و کار چه آموخته اید؟

۲. با فکر کردن به هدف کلی خود، بیان کنید که می‌خواهید در زمینه کوچینگ چه چیزهایی را بدست آورید؟ ( بطور مثال کسب انگیزه، کسب نشاط، و… )

۳. ارزش‌های اصلی موجود در رفتار شما که در کوچینگ شما تاثیر گذارند چه هستند؟ ( این ارزش ها می‌توانند عدالت، رقابت، تعهد، موفقیت و… باشند)

۴. با در نظر گرفتن آنچه از کوچ های قبلی خود آموخته اید، شامل هدف کلی و ارزش های اصلی، اعتقادات شما درمورد افراد با انگیزه و رهبر چیست؟

پاسخ صادقانه به این سوال‌ها با در نظر گرفتن تجاربتان با کوچ ها قبلی، اهدف و ارزش‌ها کوچینگ برای موفقیت‌های آتی شما بسیار اساسی است.

اگر در ابتدای مسیر کوچینگ هستید حتماً وقتی را برای فکر کردن به سوالات فوق اختصاص دهید.
پیشنهاد می‌شود بمنظور واقعی‌تر و ثابت تر بودن پاسخهایتان، آنها را یادداشت کنید.

می‌توانید پاسخهای خود را در انتهای فصل و یا زمانی که در مبارزه با مشکلات تیم نیز هستید بررسی‌کنید.

کوچ های کهنه کار می‌توانند از تجربیات خود در پاسخ عمیق‌تر به سوالات فوق استفاده کنند و به بینش ارزشمندتری در مورد دیدگاه کوچینگ شان بدست آورند.

هر کجای دوران کوچینگ خود هستید، وقتی را برای توسعه فلسفه کوچینگ ی خود و تاثیر آن بر ورزشکاران اختصاص دهید.

با این روش وقتی که مانند آلیس در گوشه ای از جاده قرار می‌گیرید می‌توانید دیدگاه واضحی از اینکه به کجا می‌خواهید بروید داشته باشد.

پینوشت: کن بلانچارد یکی از نویسندگان و سخنرانان حرفه‌ای در حوزه‌ی مدیریت است.

او در نیوجرسی متولد شده است

در سال ۱۹۵۷ وارد دانشگاه شد

در سال ۱۹۶۱ وی دوران کارشناسی خود را در رشته‌ی فلسفه گذراند

سپس در سال ۱۹۶۳ مدرک کارشناسی ارشد خود را از دانشگاه کولگیت در رشته جامعه‌شناسی گرفت 

پس از آن در سال ۱۹۶۷ در رشته آموزش و رهبری از دانشگاه کورنل مدرک دکترای خود را دریافت کرد.

وی یکی از برجسته‌ترین نویسندگان حوزه‌ی مدیریتی است و کتاب‌های بسیاری در این زمینه دارد.

یکی از کتاب‌های او به نام مدیر یک دقیقه‌ای تاکنون به ۳۷ زبان دنیا ترجمه شده است و بیش از ۱۳ میلیون نسخه به فروش رفته است.

او هم‌چنین بیش ۳۰ کتاب پرفروش دیگر دارد.

از جمله کتاب‌های او می‌توان به:

مدیریت از راه ارزش‌ها

مالیگن(فرصتی دوباره برای زندگی)

چه کسی تغییر را کشت؟

کارآفرین یک دقیقه‌ای

کمک به مردم برای برنده شدن در کار

عذرخواهی یک‌دقیقه‌ای

مدیر یک دقیقه‌ای و استرس: راهکارهای موثر برای رویارویی با استرس

گفتگو با مدیر یک دقیقه‌ای

با تمام نیرو رو به جلو و اندیشه‌های یک مدیر و بسیاری دیگر اشاره کرد.