دسته بندی: توسعه فردی

سازگاری با تغییرات دنیای کسب و کار با رهبری چابک

ضرب‌المثل معروفی در زبان چینی هست که می‌گوید «عاقل، مثل آبی که به شکل ظرف در می‌آید، خودش را با موقعیت‌ها سازگار می‌کند.» شاید سازگاری، در هیچ بُرهه‌ای از تاریخ مثل حالا اهمیت نداشته است.

سازگاری، قابلیت تغییر دادن یا تغییر کردن با هدف هماهنگ شدن با شرایط موجود، مهارتی بسیار مهم برای رهبران است و یکی از شایستگی‌های مهم درهوش هیجانی به شمار می‌آید.

تحقیقی که در سال ۲۰۰۸ توسط Economist Intelligence Unit به نام «Growing Global Executive Talent» انجام شد، نشان می‌دهد که سه خصوصیت برتر رهبران که در سال‌های آینده از اهمیت بالایی برخوردار خواهند شد به شرح زیر هستند:

  • توانایی انگیزه دادن به کارکنان (۳۵ درصد)
  • توانایی خوب کار کردن با فرهنگ‌های مختلف (۳۴ درصد)
  • توانایی ایجاد تغییر (۳۲ درصد)
  • توانایی‌های دیگری که از اهمیت کمتری برخوردار هستند: داشتن مهارت در زمینه‌های تخصصی (۱۱ درصد) و رسیدن به سود‌دهی (۱۰ درصد)

بنابراین توانایی رهبران در شناخت و سازگاری با فرهنگ‌های مختلف، اکنون به عنوان یک ضرورت شناخته می‌شود، بنابراین یک رهبر خوب باید دائما در تلاش باشد تا بتواند افراد مختلف از فرهنگ‌های مختلف را به خوبی درک کند.

مثالی از رهبری که این ویژگی را تمام و کمال داراست، رابرت مک‌دونالد (Robert McDonald)، رئیس دفتر عملیاتی شرکت Procter & Gamble است.

او در دو دهه‌ی گذشته سمَت‌هایی در نقاط مختلفی از دنیا بر عهده داشته است. در مصاحبه‌ای که اخیرا با او انجام شده، می‌گوید: «انتظار نداشتم که ۱۵ سال دور از ایالات متحده زندگی کنم.

دنیا تغییر کرده است و من هم باید تغییر کنم. وقتی به زندگی‌‌نامه‌ی من نگاه می‌کنید می‌بینید که استعداد خوبی در یادگیری زبان‌های خارجی ندارم، ولی وقتی مجبور هستی که از فرهنگ خود دور باشی، باید زبان‌های دیگر را هم یاد بگیری.»

این تمایل برای بیرون آمدن از کنج راحتی و دائما درحال آموختن بودن برای سازگار کردن خود با محیط، تفاوت کلیدی رهبران موفق و ناموفق است.

من اخیرا مطالعه‌ی کتابی به نام «Everyday Survival: Why Smart People do Stupid Things» نوشته‌ی لورنس گونزالس (Laurence Gonzales) را تمام کرده‌ام.

وقتی با ذهنیتی که با نیازهای دنیای واقعی تطابق ندارند کارهایمان را انجام می‌دهیم مرتکب اشتباهات احمقانه‌ای می‌شویم در این کتاب، گونزالس درباره‌ی این اشتباهات حرف می‌زند.

او سپس توضیح می‌دهد که یکی از دلایل این اتفاق به روشی که مغز اطلاعات جدید را پردازش می‌کند مربوط می‌شود.

مغز چیزی ایجاد می‌کند که او «کدهای رفتاری» یا مدل‌های ذهنی می‌نامد که تمامی اعمال ما را به صورت خودکار انجام می‌دهد.

به عنوان مثال، همین‌طور که کودک بزرگ می‌شود، کدهای رفتاری برای حرکات فیزیکی می‌سازد تا بتواند بند کفش‌هایش را ببندد. از طریق تمرین، این مدل‌ها تثبیت شده و باعث می‌شوند رفتارها به سادگی و بدون اینکه به آنها فکر کنیم به طور خودکار انجام شوند.

یکی از مثال‌هایی که می‌توانیم از کدهای رفتاری بیاوریم، جاخالی دادن در زمانی است که چیزی به سمت‌مان پرتاب می‌شود. کدهای رفتاری دنیای ما را ساده می‌کنند، باعث می‌شوند کارآیی‌مان افزایش پیدا کند و راحت‌تر و سریع‌تر حرکت کنیم.

آنها نه تنها بر اعمال ما بلکه بر افکار و بینش‌مان نیز تأثیر می‌گذارند.

گونزالس می‌گوید: «ما به سختی متوجه چیزهایی که خارج از این مدل قرار دارند می‌شویم و سعی می‌کنیم کارهایی را که از دیدگاه مدل‌مان بد یا غیر‌ممکن هستند انجام ندهیم.»

درست است که این مدل‌ها در کارآیی ما نقش دارند، اما در عین حال نقطه ضعفی نیز دارد: این مدل‌ها می‌توانند توجه ما را از اطلاعات مهمی که از طرف محیط به سمت‌مان می‌آیند، منحرف کنند.

به بیان دیگر، این مدل‌ها و کدها باعث می‌شوند به واقعیت وضع موجودی که در آن هستیم اعتنایی نکنیم و پیام‌هایی را که از محیط می‌آیند نادیده بگیریم؛ چون پیام‌هایی را که از کدها‌یمان دریافت می‌کنیم از قبل می‌شناسیم.

بنابراین همین‌طور که گونزالس می‌گوید: «ما تصمیماتی درباره‌ی موقعیت‌ها می‌گیریم که در واقع و به معنای واقعیِ کلمه تصمیم نیستند بلکه رفتارهای خودکار هستند.»

کدهای ذهنی باعث می‌شوند لجوجانه به این باور عقیده داشته باشیم که «ما همیشه به این شکل کارها را انجام داده‌ایم» و در نتیجه از پذیرش واقعیتِ وضع جدید شانه‌ خالی کنیم.

گونزالس جمله‌ای از هنری پولتکین (Henry Plotkin)، روان‌شناسی در دانشگاه لندن را مثال می‌زند که می‌گوید: «ما تمایل داریم چیزهایی که در گذشته جواب داده‌اند را به آینده هم تعمیم بدهیم.»

پس عقیده‌ی عمومی این است که کارهایی که در گذشته نتیجه دادند را تکرار کنیم و از کارهایی که نتیجه ندادند اجتناب کنیم.

در زمانی که محیط بیرونی در حال تغییر است، مسلما شرایط بر خلاف سازگاری و انعطاف‌پذیر بودن است و باعث می‌شود که ما سرسخت و غیرقابل تغییر بشویم، تمایلی به پذیرش روش‌های جدید نداشته باشیم و این خصوصیت به نوبه‌ی خود می‌تواند تأثیر منفی بر توانایی ما در سازگاری و حفظ بقا در موقعیت‌های دشوار و در نتیجه موفقیت در بلندمدت داشته باشد.

افرادی که در توانایی سازگاری با محیط امتیاز بالایی دریافت می‌کنند بهتر می‌توانند خودشان را با تغییرات هماهنگ سازند و قادر هستند دیدگاه‌های خود را با محیط تطبیق و اولویت‌هایشان را تغییر بدهند.

در اینجا چند راهنمایی برای گسترش سازگاری بیان می‌کنیم:

  • وقتی متوجه می‌شوید که قصد دارید ایده‌‌ی کسی را رد کنید، یک لحظه به خودتان فرصت دهید و به این فکر کنید که کدام یک از کدهای ذهنی بر این رفتار شما تأثیر گذاشته‌اند. کدهای ذهنی، به حدی خودکار عمل می‌کنند که اگر می‌خواهید مهارت های رهبری را در خودتان افزایش دهید، باید به صورت هدف‌مند تصمیم بگیرید که می‌‌خواهید آنها را به چالش بکشید.
  • به افراد تیم‌تان کمک کنید تا بین نظارت و استتناج و بین حقیقت و گُمانه‌زنی تفاوت قائل شوند. کدهای ذهنی بر استتناج و گمانه‌زنی‌هایی که ریشه در واقعیت ندارند تأثیر می‌گذارند. شما کسی باشید که توجه دیگران را به این موضوع جلب می‌کند و به آنها کمک می‌کند تا بتوانند استتناج‌ها و گمانه‌زنی‌هایی را که ممکن است درست نباشند، کنار بگذارند.
  • آیا همیشه عادت دارید که «طبق مقررات عمل کنید؟» آیا این برای هر مسئله‌ای ضروری است؟ آیا اگر بر تأثیراتی که این کار می‌تواند بر افراد تیم‌تان بگذارد بیشتر توجه کنید بهره‌وری تیم‌تان افزایش پیدا می‌کند؟ اگر روند‌های استاندارد را با احتیاط بیشتری اجرا کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
  • وقتی مرزها را گسترده‌تر می‌کنیم و وقتی عمدا خودمان را در موقعیت‌هایی که خارج از کنج راحتی‌مان هستند قرار می‌دهیم، رشد می‌کنیم. آیا از دانش قدیمی استفاده می‌کنید؟ آیا باید مهارت‌های خود را به روز کنید؟ آیا به عنوان‌تان خیلی اهمیت می‌دهید؟ در محیط‌های کاری امروزی که با کارکنان باهوش و متخصص احاطه شد‌ه‌اند، دانش قدیمی دیگر جواب‌گو نیست. ما باید دائما با متحول کردن خود و دانش‌مان خودمان را با محیط سازگار کنیم. وارن بِنیز (Warren Bennis) در کتاب “Rethinking the Future”، در مورد اهمیت تغییر سبک رهبری و دائما خود را با محیط سازگار کردن صحبت می‌کند: «درست مثل پوست‌اندازی مارهاست، اما به این سادگی‌ها هم نیست. شما باید دائما در حال رشد و تغییر شکل باشید و این بدین معناست که رهبرها باید توانایی سازگاری بالایی داشته باشند.» تغییر و پوست‌اندازی را می‌توان در تمامی سطوح سازمان تعمیم و گسترش داد.
  • گاهی وقت‌ها به دلیل کمبود زمان مجبوریم به وضعیت کنونی عادت کنیم و به خاطر ادامه دادن به رشد و پیشرفت مجبوریم با چالش‌ها روبه‌رو نشویم. اگر شما فردا کارتان را ترک کنید، جانشین شما چه کاری برای پیشرفت امور انجام خواهد داد؟ سعی کنید خودتان همان تغییرات را انجام دهید.
  • در محیط‌های کاری امروز که پُر از چالش‌های پیچیده و تغییرات سریع است، توانایی حل مشکلات از اهمیت حیاتی برخوردار است. فهرست نوآوری-سازگاریِ کِرتون (KAI)، روشی که مردم از طریق آن مشکلات‌ را حل و تصمیم گیریمی‌کنند را اندازه می‌گیرد. سازگارها برای حل مشکلات، رویکردهای قاعده‌مند، منظم و قابل سازگاری را ترجیح می‌دهند و بیشتر احتمال دارد که با کارکردن در چارچوب موجود دنبال راه حل بگردند تا اینکه به یک راه‌حل کاملا جدید برسند. از طرف دیگر نوآوران، رویکرد غیرمعمول و بی‌قاعده را ترجیح می‌دهند و معمولا در خارج از چارچوب به دنبال راه‌حل می‌گردند. سازگارها می‌خواهند کارها را بهتر انجام دهند، نوآوران ترجیح می‌دهند کارها را متفاوت انجام دهند. تیمی را در نظر بگیرید که از سازگارهای افراطی یا نوآوران افراطی تشکیل شده باشد. احتمال موفقیت این تیم نسبت به تیمی که تعادل دارد؛ قطعا کمتر است.
  • تست‌هایی برای ارزیابی میزان سازگاری شما وجود دارند که عموما بر اساس این چهار مقیاس عمل می‌کنند:
  1. پذیرفتن ایده‌های جدید
  2. سازگاری با موقعیت‌ها
  3. کنترل درخواست‌های غیرمنتظره
  4. تغییر یا سازگاری استراتژی

سازگاری، مهارتی نیست که فقط به دلیل خوب بودنش بخواهید آن را داشته باشید. این یک مزیت رقابتی برای شما به عنوان رهبر سازمان‌تان است.

سازمان شما از نظر سازگاری در کجا قرار دارد؟

در پیچیدگی بازار کاری امروز، برای اینکه با سرعت تغییرات هماهنگ باشید چه کاری باید انجام دهید؟

خیلی وقت پیش بنجامین فرانکلین گفته است: «لباس گشاد کهنه می‌شود اما لباس تنگ پاره.» امروزه چطور می‌توانید وسعت دید خود را گسترش دهید و از محدودیت‌هایی که از بیرون بر شما وارد شده است فراتر بروید، تا حوزه‌ و معنی کاری که به عنوان یک رهبر انجام می‌دهید را گسترش دهید؟

 

 

منبع

چگونه با اخراج شدن از شغل کارمندیتان کنار می آیید ؟

در شرایط رکود اقتصادی و ضعف شرکت‌ها و سازمان‌ها، تعدیل نیرو و اخراج کارکنان مسئله‌ی دور از انتظاری نیست.

این مقاله به شما کمک می‌کند تا با اضطراب و فشار از دست دادن شغل، که برای هفته‌ها یا ماه‌ها گریبان‌گیرتان خواهد بود، کنار بیایید.

هرچه بیشتر در این‌ باره بدانید، بهتر می‌توانید از پستی‌ها و بلندی‌هایی که پیشِ‌رو دارید، عبور کنید.

پنج مرحله‌ی پس از فقدان

الیزابت کوبلر راس (Elisabeth Kübler-Ross) طی پژوهشی معروف، پنج مرحله‌ای را که افراد در مدت سوگواری برای عزیزان از دست‌رفته سپری می‌کنند، شناسایی کرد.

شاید از دست دادن شغل و اخراج از کار به سختی از دست دادن عزیزان‌تان نباشد اما تجربه‌ای ناخوشایند و بسیار اضطراب‌آور است.

بنابراین بررسی آن در قالب مراحل پنج‌گانه‌ی «کوبلر راس» سودمند خواهد بود. این مرحله‌ها عبارتند از: انکار، خشم، چانه‌زنی، افسردگی، پذیرش.

افراد مختلف به روش‌های مختلفی این مراحل را پشت سر می‌گذارند، برخی ممکن است همه‌ی این مراحل را تجربه نکنند، مدتی طولانی در مرحله‌ای خاص باقی بمانند یا به سرعت از مرحله‌ای عبور کنند.

سن و موقعیت فرد در طول عمر هر مرحله‌ و تجربه کردن یا نکردن هر یک از این مراحل مؤثر است.

احتمالا کارمند جوانی که بار بازپرداخت هیچ وامی را به دوش نمی‌کشد و فرزندی ندارد، مرحله‌ی انکار و انتقاد از خود را تجربه می‌کند و مستقیما به پذیرش می‌رسد.

در مقابل کارمندانی که مسئولیت‌های بیشتری در زندگی دارند به زمان بیشتری برای رسیدن به مرحله‌ی پذیرش نیاز دارند، چرا که با اضطراب و فشار بیشتری مواجه هستند.

اکنون با جزئیات بیشتری به هر مرحله و راه‌های کنار آمدن با آنها می‌پردازیم.

انکار

فردی که درگیر افکاری همچون «باورم نمی‌شه شغلم رو از دست دادم!» است یا گمان می‌کند که این اشتباهی مدیریتی است که به زودی رفع می‌شود، در مرحله‌ی انکار است.

برای گذر از «انکار» باید این حقیقت را بپذیرید که رخدادهای بد و حتی ناعادلانه جزئی از زندگی هستند و باید با آنها کنار آمد.

وانمود نکنید که در تعطیلاتی پیش‌بینی‌ نشده هستید، بدتر از آن این است که مثل هر روز لباس کارتان را بپوشید، سوار اتوبوس همیشگی بشوید و به کتابخانه یا کافه بروید و سرتان را با روزنامه گرم کنید.

این کار کنار آمدن با این رخداد را طولانی‌تر می‌کند.

خشم

ممکن است که پس از سپری کردن شوک اولیه، دچار خشم شوید؛ خشم از خودتان، رئیس‌تان، شرکت‌تان یا وضعیت اقتصادی.

احتمالا از خود می‌پرسید که آیا به عنوان یک کارمند سخت‌کوش و صادق، سزاوار چنین وضعی هستید؟

ممکن است دامنه‌ی خشم شما به دوستان و اعضای خانواده هم برسد.

این مرحله یکی از دشوارترین مراحل، به ویژه برای اطرافیان شماست. اگر عصبانیت و خشم‌تان باعث برخوردهای نامناسب نسبت به دیگران شد، از روش‌های مدیریت خشم استفاده کنید یا از کارشناس مشاوره بگیرید.

رنجاندن عزیزان و کسانی که دوست‌تان دارند، آنها را از شما دور می‌کند و باعث می‌شود که احساس بدتری پیدا کنید.

برای گذر از این مرحله باید احساسات‌تان را به روشی درست و بدون داد و فریاد توصیف کنید.

با اعضای خانواده، دوستان و حتی مشاور صحبت کنید. این کار به عبور از خشم کمک می‌کند.

چانه‌زنی

ممکن است که با از بین رفتن خشم و باور به برگشت‌پذیری شغل‌تان، اقدام به چانه‌زنی با خود یا شرکت‌تان کنید.

در مدل اصلی «کوبلر راس» این وضعیت بازتابی از چانه‌زنی ناخودآگاه با نیروی برتر است. مثل: «من فقط می‌خوام عروسی دخترم رو ببینیم…»

در مورد از دست دادن شغل، این مسئله در عمل کاربرد بیشتری دارد. مثلا ممکن است به سراغ رئیس‌تان بروید و پیشنهادهایی مانند کار با دستمزد کمتر، کار پاره‌وقت یا آموزش کارکنان جدید را بدهید.

چانه‌زنی اغلب نتیجه‌ای در بر ندارد.

تصور کنید در حال سوار شدن به یک کشتی در حال حرکت هستید، یک پای‌تان درون کشتی و پای دیگرتان روی لنگرگاه است!

مسلما در چنین شرایطی تقلای‌تان نتیجه‌ای به جز سقوط در آب، به همراه ندارد.

برای کنار آمدن با این مرحله، به کارها و اقدامات‌تان فکر کنید و انرژی‌تان را صرف کارهایی کنید که موجب حرکت رو به‌ جلوی شما می‌شوند.

افسردگی

به قول معروف: «خدا گر ز حکمت ببندد دری، ز رحمت گشاید در دیگری.» فقط کافیست تا باز شدن در بعدی سرِپا بمانید.

ممکن است که با آگاهی از اینکه خشم و چانه‌زنی راه به جایی نمی‌برند، دچار افسردگی شوید.

افسردگی آغاز پذیرش است. اکنون شما برای شغل از‌ دست‌رفته‌تان سوگواری می‌کنید، این کار اهمیت زیادی دارد زیرا نشان می‌دهد که سرانجام آماده‌ی پذیرفتن آنچه اتفاق افتاده است، شده‌اید.

اما در این مرحله چه باید کرد؟

بپذیرید که از دست دادن شغل‌تان تقصیر شما نیست، اگر هم مقصر بوده‌اید از آن درس بگیرید، خودتان را ببخشید و از آن بگذرید.

می‌توانید آن را به تقدیر یا سرنوشت نسبت دهید، به این بیندیشید که موقعیت‌های بهتری در انتظار شماست و کافی‌ست تا برای یافتن آنها تنها اراده کنید!

سعی کنید در این مسیر قدم بردارید، فراموش نکنید که اکنون شغل شما، یافتن شغلی جدید است.

در چنین مواقعی می‌توانید اقدام به انجام کارهای داوطلبانه در سازمان‌ها و بنگاه‌هایی بکنید که برای‌تان باارزش هستند.

کمک به دیگران خاصیت درمان‌گری چشم‌گیری دارد و حس در اختیار داشتن زندگی را به همراه می‌آورد.

 

هشدار:

اگر در این مرحله یا مراحل دیگر، برای مدتی طولانی احساس اندوه شدید کردید، از مشاور حرفه‌ای و روان‌درمان‌گر کمک بگیرید. معمولا افسردگی مشکلی است که می‌توان آن را در صورت تشخیص به موقع، سریعا و به‌طور مؤثر درمان کرد، اما در صورت عدم درمان، می‌تواند بسیار دردناک و ماندگار شود.

پذیرش

سرانجام حقیقت را می‌پذیرید؛ از دست رفتن شغل تقصیر شما نبوده است و اگر هم بوده، از آن درس گرفته‌اید.

شما فردی با استعداد، شگفت‌انگیز و پرشور هستید که ظرفیت‌های فراوانی برای ارائه در شغل بعدی‌تان دارید.

بهترین نتیجه‌ی این تجربه این است که گذر از همه‌ی این سختی‌ها شما را قوی‌تر کرده است.

 

نکته:

اکنون که کسی کارتان را زیر نظر نمی‌گیرد، به‌طور منظم خودتان را ارزیابی کنید و مهارت‌های شغلی و عملکردتان را در مسیر یافتن شغل جدید بسنجید.

 

منبع

 

مزایا و معایب رئیس خود بودن چیست ؟

تا به حال تصور راه‌اندازی کسب‌وکاری برای خودتان به ذهن‌تان خطور کرده است؟ شاید پیش از این مسیر را آغاز کرده باشید.

حقیقت این است که تقریبا همه‌ی آدم‌ها در مرحله‌ای از زندگی حرفه‌ای‌ خود، به رئیس خود بودن می‌اندیشد، اما برای موفقیت در این مسیر واقعا چه باید کرد؟

و آیا واقعا این همان مسیری است که می‌خواهید برگزینید؟

ایده‌ی خوداشتغالی، فرصت‌های هیجان‌انگیزی مانند کنترل بهتر وقت و درآمد بسیار بالاتر را به دنبال دارد.

احتمالا اینها دو انگیزه‌ی اصلی برای افرادی هستند که تغییر از استخدام، به خوداشتغالی را مد نظر قرار می‌دهند.

اما خوداشتغالی هم چالش‌های قابل توجهی دارد: مشتریان یا ارباب‌رجوع‌های خود را از کجا پیدا می‌کنید؟

آیا می‌توانید مدیریت کسب‌وکار را هم‌زمان با ارائه‌ی خدمات به مشتریان‌تان کنترل کنید؟

چگونه می‌توانید بدون وجود شبکه‌ای حمایتی از همکاران در اطراف‌تان، از عهده‌ی این کار بربیایید؟

اگر جداً به خوداشتغالی فکر می‌کنید، ابتدا بنشینید و در مورد تصمیم خود فکر کنید. باید بازارتان را درست مورد بررسی قرار دهید و طرح عملیاتیِ دقیقی را از پایه تنظیم کنید.

شاید بخواهید قبل از تصمیم‌گیری، حوزه‌ی موردنظر را بررسی کنید و سپس در مسیری که به سمت اهداف‌تان برنامه‌ریزی کرده‌اید، گام بردارید.

تصمیم‌هایتان را به چالش بکشید

دلایل اصلی این تصمیم‌ چه چیزهایی هستند؟

  • در مورد ایده‌ی محصول یا خدمت جدید فکرهایی دارید و مطمئن هستید که هم‌چون طوفانی بازار را در بر خواهد گرفت.
  • شاید فعالیت موردعلاقه‌تان در اوقات فراغت به ایده‌ی خوبی برای کسب‌وکار تبدیل شود.
  • مهارت‌هایی خاص، دانش فنی و ارتباطاتی در حوزه‌ی فعلی فعالیت‌تان کسب کرده‌اید که اگر این راه را ادامه دهید، ترکیب برنده‌ای خواهد ساخت.
  • این صنعت پتانسیل‌های دست‌نخورده‌ای دارد که می‌توانید با توجه به استعدادهای خاص خود از آنها بهره‌برداری کنید.
  • از مسیری که تاکنون شغل‌تان بر اساس آن شکل گرفته، راضی نیستید.

این دلایل هر چه باشند، اطمینان حاصل کنید که به خاطر دلایل مثبت و نه دلایل منفی، تغییر ایجاد می‌کنید.

هر چه باشد، مرغ همسایه غاز است و باید مطمئن شوید که این تنها راه «فرار» از شرایطی که در حقیقت باید با آن کنار بیایید، نیست.

برخی فرضیات مشترک را به چالش بکشید

وقتی تصمیم می‌گیرید که از شغل اداری منظم، به خوداشتغالی تمام وقت تغییر وضعیت دهید، شاید از واقعیت‌های موجود چشم‌پوشی کنید.

در اینجا دیدگاه‌هایی در مورد وضعیت خوداشتغالی ارائه می‌کنیم که شاید در مسیر جدیّت و اشتیاق شما به این تغییر، نادیده گرفته شده باشند.

من به هیچ‌کس جز خودم، پاسخ‌گو نیستم.

وقتی کسب‌وکار خودتان را راه می‌اندازید، نه به مقامات دولتی، بلکه به آدم‌های زیادی، مثل مشتریان، تأمین‌کنندگان، کارکنان و سایر ذی‌نفعان پاسخ‌گو هستید.

به‌عنوان صاحب کسب‌وکار، مسئولیت‌های بسیار بیشتری دارید که باید به بهترین نحو انجام دهید و با فشار‌هایی که برای راضی نگه داشتن همه‌ی افرادی که در موفقیت کسب‌وکارتان از اهمیت برخوردارند نیز مواجه هستید.

کنترل بیشتری روی وقت خود دارم.

خیلی از افرادی که در خانه کار می‌کنند یا استارت‌آپ دارند، متوجه می‌شوند که در مقایسه با همتایان اداری‌شان، ساعات بسیار طولانی‌تری باید کار کنند.

اگر شما به‌عنوان صاحب کسب‌وکار این کار را انجام ندهید، هیچ‌کسی آن را انجام نخواهد داد.

وقت‌ شما تماما صرف مسائل جزئی و عمده‌ای می‌شود که نیاز به توجه دارند، مثل ارسال و پاسخ به ایمیل‌ها، توجه به مدیریت و سایر موارد. پس برای کاری بسیار سخت آماده باشید!

مدیریت کسب‌وکار خودم، از کار برای سازمان‌ها آسان‌تر است.

برای مدیریت کسب‌وکار خود، باید فردی چند وجهی باشید که از تمامی مهارت‌ها و استعدادهای لازم برای موفقیت در کسب‌وکار برخوردار است.

معمولا کار در یک سازمان یعنی فقط مسئول یکی از فعالیت‌ها هستید، مثل فروش، بازاریابی، حساب‌رسی یا تولید. اما وقتی به خودتان متکی هستید، باید کل صحنه را تا کوچک‌ترین جزئیاتش مدیریت کنید (حداقل تا زمانی که کسب‌وکار پا می‌گیرد).

آگاهی از آنچه برای موفقیت لازم است

ویژگی‌ها و عوامل شخصی مهم و خاصی وجود دارند که به عنوان صاحب کسب‌وکار، باید از آنها برخوردار باشید.

  • منظم و باانگیزه باشید: شما سکان را در دست دارید و کِشتی بدون شما حرکت نخواهد کرد.اگر به تنهایی کار می‌کنید، بدون داشتن نظم و انگیزه، بی‌هدف به این‌سو و آن‌سو خواهید رفت. اگر کارکنانی دارید، آنها کوچک‌ترین حرکات شما را زیر نظر خواهند داشت. آنها به احتمال زیاد توسط رهبری که دارای نظم شخصی و الهام‌بخش باشد برانگیخته می‌شوند، نه فردی که راه‌های میانبر را برمی‌گزیند و انرژی ندارد.

 

توصیه:

وقتی رئیس خودتان هستید، هر ۳ تا ۶ ماه، خودتان عملکردتان را مورد ارزیابی قرار دهید.

 

  • هشیار باشید: باید همه چیز را درباره‌ی کسب‌وکار خود، اعم از محصولات و کاربردهایشان، گردانندگان بازار و واقعیت‌های این کسب‌وکار در هر مرحله از مسیر بدانید. وقتی این اطلاعات را داشته باشید، می‌توانید تصمیمات خود را بر مبنای آمار و ارقام قرار دهید. اما وقتی نداشته باشید، باید به غرایزتان در مورد شیوه‌ی کسب‌وکار و صنعت اعتماد کنید. باید در سنجیدن و ربودن فرصت‌های موجود هم تیزبین و چابک باشید.
  • خلاق باشید: تقاضای محصولات و خدمات، و روش انجام کسب‌وکار، همه به طور مداوم و در نتیجه‌ی عوامل مختلف، در حال تغییر هستند. به عنوان صاحب شرکت، باید نسبت به این تغییرات آگاه و حساس باشید و توانایی پیش‌بینی روند و یافتن راه‌های خلاقانه را برای پیشی گرفتن در رقابت، در خودتان تقویت کنید.
  • سازمان‌یافته باشید: این یک ویژگی کلیدی‌ است که هر مدیر کسب‌وکار باید آن را داشته باشد. برنامه‌ریزی کنید، کارتان را سازمان‌دهی کنید و زمان خود را به خوبی مدیریت کنید. سازمان‌دهی باعث می‌شود تا کنترل خود را در دست بگیرید و نسبت به فرصت‌های جدید پیشِ‌رو نیز آگاه شوید.
  • توانایی متقاعد کردن افراد را در خود پرورش دهید: بیشتر ما هر مسیر شغلی‌ را که انتخاب کنیم، بیشتر ساعات بیداری خود را صرف متقاعد کردن افراد برای انجام آنچه ما می‌خواهیم یا مشاهده‌ی چیزها از دیدگاه خودمان می‌کنیم.

 

به عنوان صاحب کسب‌وکار، قدرت متقاعدسازی‌تان بسیار مهم است. شما باید:

  1. کارکنان‌تان را متقاعد کنید که در استراتژی کسب‌وکار، نظم و انضباط اداری و سیستم‌هایی که می‌خواهید اتخاذ کنید، نیمه‌ی پر لیوان را ببینند.
  2. مشتریان‌تان را متقاعد کنید که مزایای استفاده از محصولات یا خدمات شما را در نظر بگیرند.
  3. تامین‌کنندگان را متقاعد کنید که در همکاری با شما، سود قابل توجهی کسب می‌کنند.
  4. بانکداران را متقاعد کنید که طرح پیشنهادی شما دقیق است و شما اعتبار لازم را دارا هستید.
  5.  خانواده‌ی خود را متقاعد کنید که تغییر پیشنهادی، در بلندمدت به نفع همه خواهد بود.
  • ریسک کنید: بدیهی است که وقتی کار فعلی‌تان را رها کنید، این ریسک وجود دارد که در زمان نیاز به شغل سابق، دیگر نتوانید آن را به دست آورید. بنابراین شما در معرض خطر از دست دادن سرمایه‌ای که در موقعیت جدیدتان سرمایه‌گذاری می‌کنید نیز هستید. باید در مورد توانایی خود در پذیرش ریسک خوداشتغالی مطمئن باشید.
  • اعتبار ایجاد کنید: به عنوان صاحب شرکت، ابتدا باید قوانین پایه‌ای برای شیوه‌های کاریِ اخلاقی که می‌خواهید پیش بگیرید، تعیین کنید. تعیین استانداردهایی برای کیفیت و انسجام و اعتبار از عناصر اساسی موفقیت هستند.

برای شروع آماده شوید

وقتی مزایا و معایب ورود به کسب‌وکار را برای خودتان سنجیدید و تصمیم گرفتید که وارد عمل شوید، برخی از گام‌های مهمی که بعد از آن باید بردارید عبارت‌اند از:

  • به‌ دست آوردن درک روشنی از بازار و رقابت. به کمک ماتریس SWOT تجزیه و تحلیل SWOT را انجام دهید و کاملا مطمئن شوید که یک پیشنهاد فروش منحصر به فرد، شفاف مشخص و کاربردی دارید.
  • دانشی عمیق در مورد محصولات یا خدماتی که ارائه می‌دهید کسب کنید و روی ساختار قیمتی مناسب کار کنید.
  • طرح کسب‌ و کار خوبی بنویسید.
  • تعهدات قانونی را که شرکت‌تان ملزم به انجام آنهاست، درک کنید.
  • مبلغ سرمایه‌گذاری مورد نیاز را برآورد و شناسایی کنید و به آنها نزدیک شوید.
  • کارکنان مورد نیاز را برای کمک در سرمایه‌گذاری و شروع خوب، شناسایی و جذب کنید.
  • سطح تخصص و مهارت‌هایی را که شما و دیگران در این کسب‌وکار از آن برخوردار هستید، ارزیابی کرده و نیاز به هرگونه آموزش را برای به‌روزرسانی سطوح مهارت‌ها، بررسی کنید.
  • فضای دفتر یا کارخانه‌ی مورد نیاز برای انجام کسب‌وکار را اجاره کنید.
  • برنامه‌ریزی کنید، برنامه‌ریزی کنید، برنامه‌ریزی کنید و هر گام خود را به سوی هدف کسب‌وکارتان، با اطمینان بردارید.

 

منبع

چگونه به سرعت به موفقیت دست پیدا کنیم؟

آخرین باری را که در شرکت جدیدی مشغول به کار شدید، مشتری جدیدی به دست آوردید یا ارتقای شغلی گرفتید، به یاد می‌آورید؟

احتمالا در آن زمان حس کرده‌اید که باید خود را اثبات کنید و نشان بدهید که برای وظایف جدید آماده‌ هستید یا شاید از سوی ریٔیس یا مشتری‌تان برای رسیدن به نتایجی سریع و قابل‌توجه، تحت فشار قرار گرفته‌اید.

همه‌ی ما، در برهه‌ای از زندگی کاری خود با چنین تجربه‌ای مواجه شده‌ایم و خوب می‌دانیم که چنین موقعیتی با فشار و اضطراب زیادی همراه است.

به همین دلیل، آگاهی از روش‌های رسیدن به «موفقیت‌های سریع» می‌تواند باعث تقویت اعتماد به نفس‌ شما و جلب اعتماد رئیس‌تان شود.

هر کسی می‌تواند از وجود چنین موفقیت‌های زودهنگامی در شروع کار یا موقعیت‌های جدید، بهره‌مند شود.

در این مقاله، ابتدا ماهیت موفقیت‌های سریع را مورد بررسی قرار می‌دهیم، سپس نگاهی به بهترین زمان بهره‌وری از آنها می‌اندازیم و بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توانیم در زمان نیاز، به این موفقیت‌ها دست یابیم.

موفقیت‌های سریع

موفقیت‌های سریع دستاوردهای آشکاری هستند که در مدت کوتاهی پس از آغاز شغل جدید، انتقال به پست و موقعیت جدید یا آغاز کار با یک مشتری جدید به‌دست می‌آیند.

معمولا این دستاوردها طی ۳۰ تا ۹۰ روز آغازینِ موقعیت جدید به‌دست می‌آیند.

امروزه و در شرایط گردن‌شکن کسب‌وکار امروزی، مدیران و رهبران برای اثبات توانایی خود در پیشبرد سریع کارها، با فشار مواجه هستند، به همین دلیل، دست‌یابی سریع به موفقیت اهمیت زیادی دارد.

این امر در تقویت اعتماد به نفس و خلق اعتبار در میان همکاران مؤثر است و اثر این موفقیت‌ها در کار روی پروژه‌های بلندمدت نیز نمایان خواهد شد.

در چنین مواقعی حتی بدبین‌‌ترین و عیب‌جو‌ترین‌ها نیز می‌دانند که شما از عهده‌ی کار برمی‌آیید و برای ایجاد تغییرات لازم، از هیچ کاری دریغ نمی‌کنید.

موفقیت‌های سریع، در یافتن دوست و همکاران جدید نیز به شما کمک می‌کنند و موجب می‌شوند که به چشم بیایید، که هر دو مورد در شغل و موقعیت‌های تازه به کارتان خواهد آمد.

چه وقت به دنبال موفقیت‌های سریع باشیم

وقتی باید به رئیس‌تان گزارش بدهید و مسئولیت تیم کاری جدیدی را بر عهده می‌گیرید، باید نشان بدهید که شایستگی خلق نتایج دلخواه را دارید.

موفقیت‌های سریع در چنین وقت‌هایی باعث تقویت روحیه می‌شوند.

این موفقیت‌ها می‌توانند سکویی برای رسیدن به اهداف بزرگ‌تر باشند. تصور کنید که رئیس‌تان انتظار دارد تا شما طی یک سال هزینه‌ها را تا ۳۰ درصد کاهش دهید.

شاید در نگاه اول هدف بسیار دشواری به نظر برسد؛ اما با کوچک کردن این گام و یافتن راهی برای کاهش ۵ درصدی هزینه‌ها در پایان ماه، می‌توانید به دستاوردی سریع برسید.

موفقیت‌های سریع در کار با مشتری جدید به او نشان می‌دهد که تغییر ممکن است و سرمایه‌گذاری او روی شما و شرکت‌تان کار درستی بوده است.

اگر روی چندین پروژه‌ی بلندمدت کار می‌کنید، با کمک موفقیت‌های سریع، می‌توانید انگیزه‌ی اعضای تیم‌تان را در فاصله‌ی بین دو پروژه‌ی کاری، حفظ کنید.

این موفقیت‌ها مانند پدال گاز خودرو عمل می‌کنند، شما مایلید که به جلو حرکت کنید اما همین که شروع به حرکت و رسیدن به سرعت مناسب کردید، باید سرعت خود را با پروژه‌های بلندمدت و پیشرفت همیشگی، هماهنگ کنید.

همچنین این موفقیت‌ها باید معنادار، در مسیر هدف اصلی و برای سازمان، اداره، رئیس یا مشتری‌تان دارای اهمیت باشند.

 

نکته:

کسب موفقیت‌های سریع هیچ‌گاه جای اهداف بلندمدت در برنامه‌ریزی‌های کلان را نمی‌گیرند و باید به عنوان بخشی از اهداف کلی در نظر گرفته شوند.

 

چطور به موفقیت‌های سریع برسیم

یکی از موارد چالش‌ برانگیز در خلق موفقیت‌های سریع، تصمیم‌گیری درباره‌ی موضوعی است که باید روی آن تمرکز کنیم. وقتی وارد موقعیت یا رابطه‌‌ای جدید با مشتری می‌شوید، خود را در میان انبوه اطلاعات و اهداف جدید می‌یابید.

چطور بفهمیم که انرژی‌مان را باید صرف کدام موارد کنیم؟

نخست به خودتان برای کنار آمدن با موقعیت جدید زمان بدهید. مهم است که پیش از برنامه‌ریزی برای موفقیت‌های سریع، شناختی از مسئولیت‌ها و تیم کاری‌تان داشته باشید.

پس از اینکه به جایگاه‌ جدیدتان عادت کردید، باید تصمیم بگیرید که برای تحقق کدام هدف، به عنوان نخستین موفقیتِ سریع تلاش کنید.

اما چطور تشخیص بدهیم که کدام اهداف قابلیت تبدیل شدن به یک موفقیت سریع را دارند و کدام‌یک احتمالا به پروژه‌های بلندمدت تبدیل خواهند شد؟

کارتان را با مرور اهداف تعیین‌شده توسط بخش یا سازمان‌تان آغاز کنید. کدام اهداف هنوز محقق نشده‌اند؟

کدام‌یک از آنها شامل مراحل گوناگون هستند؟

ماتریس اولویت‌بندی کارها یک ابزار سودمند و ضروری در این مرحله است.

این ابزار فعالیت‌ها را طوری رتبه‌بندی می‌کند که به‌ روشنی مشخص شود که کدام اقدامات بهترین انتخاب برای خلق موفقیت‌های سریع، کدام‌یک اقداماتی بی‌اهمیت و کدام‌یک نیازمند برنامه‌ریزی و کار بلندمدت هستند.

همچنین می‌توانید موفقیت‌های سریع خود را امتیازدهی و برای شناسایی پروژه‌های بالقوه استفاده کنید. مزیت امتیازبندی این است که ارزش اهداف را برای ذی‌نفعان تعیین می‌کند و به هریک از آنها براساس سختی و اثرگذاری امتیاز می‌دهد.

در نتیجه تصمیم‌گیری را برای انتخاب بهترین‌ها آسان می‌کند.

در کار با مشتری جدید، پیش از تصمیم‌گیری نظر او را درباره‌ی انتخاب‌های بالقوه‌تان بپرسید و مطمئن شوید که اهداف شما همسو با اهداف مشتری است.

در گام بعدی اعضای تیم‌تان را برای تحقق این هدف تشویق کنید و حسی از اضطرار را به آنها القاء کنید.

این کار با ارتباط منظم و پیوسته ممکن می‌شود، اعضای تیم باید بدانند که چرا همگی روی این هدف خاص کار می‌کنند و از مزیت‌های آن آگاه شوند.

از اعضای تیم بازخورد بگیرید.

به پیشنهادات‌شان فعالانه گوش بدهید و نسبت به تردیدها و نگرانی‌هایشان همدلی نشان دهید.

فراموش نکنید که آنها هم در مرحله‌ی گذار هستند، پس به پرسش‌ها و نقدهایشان با صداقت و احترام پاسخ بدهید.

پس از دست‌یابی به نخستین موفقیت سریع‌تان، روی پیشرفت پیوسته تمرکز کنید.

(خواندن مقالهکایزن در اینجا می‌تواند برای شما مفید باشد) احتمالا نخستین موفقیت سریع شما کامل و بی‌نقص نیست و معمولا امکان بهبود آن وجود دارد.

بهتر است متواضع باشید و از نقص‌های آن غافل نمانید!

اشتباهات رایج

در مسیر خلق موفقیت‌های سریع، دام‌هایی وجود دارند که افراد بسیاری به آنها دچار می‌شوند.

مارک ون بورن (Mark E. Van Buren) و تاد سفراِستون (Todd Safferstone) از شرکت Corporate Executive Board) CEB) برای تعیین آثار دستاوردهای سریع بر موفقیت و شکست مدیران، تحقیقی روی ۵۴۰۰ مدیر که تازه کارشان را در موقعیتی جدید آغاز کرده‌اند، انجام دادند.

نتایج این تحقیق با عنوان «پارادوکس موفقیت‌های سریع» در سال ۲۰۰۹ در Harvard Business Review به چاپ رسید.

بر مبنای این تحقیق رایج‌ترین اشتباه مدیران در خلق موفقیت‌های سریع، تمرکز بیش از حد روی جزئیات و از دست دادن بینش کلی نسبت به اهداف اصلی است.

این مسئله همچنین باعث دور شدن اعضای تیم از مدیر و در نتیجه شکست‌های بزرگ‌تر در آینده می‌شود.

اشتباه رایج دیگر واکنش منفی به نقدهاست.

بنابر نظر نویسندگان، مدیران اغلب تمایل دارند تا در خلق موفقیت‌های سریع، روی موضوعاتی تمرکز کنند که در آنها خبره هستند، بنابراین روی خوشی به انتقادها نشان نمی‌دهند و آن را معادل حمله به مهارت‌ها و دانش خود یا پس زدن تغییر توسط اعضای تیم می‌دانند.

از اشتباهات رایج دیگر می‌توان به تحت فشار قرار دادن دیگران برای رسیدن به موفقیت سریع و نتیجه‌گیریِ پیش از موعد، اشاره کرد.

با اجتناب از این خطاها به همراه تیم خود به موفقیت‌های روشنی می‌رسید که برای هر دو طرف سودمند هستند.

نمونه‌ای از موفقیت‌ سریع

فریبا کارمند بخش آی‌تی یک بیمارستان است.

او در مدت غیبت رئیسش به دلیل مرخصی زایمان، به دستاوردهایی در رهبری تیم دست یافته است. پس از اینکه رئیس او تصمیم به استعفا می‌گیرد، او ارتقاء می‌یابد و موقعیت رئیس پیشینش را از آن خود می‌کند.

سازمان تصمیم دارد که در آینده‌‌ای نزدیک نظام ثبت الکترونیکی سوابق پزشکی و درمانی را راه‌اندازی کند، فرایندی پیچیده و هزینه‌بر که از بیش از یک سال پیش برای آن برنامه‌ریزی شده است.

رئیس جدید فریبا در انتظار نشانه‌ای است که اثبات کند فریبا از عهده‌ی این انتقال و چنین پروژه‌ی پیچیده‌ای بر‌می‌آید.

فریبا ۱۰ روز نخست را صرف شناخت موقعیت جدید و کنار آمدن با مسئولیت‌های تازه‌اش می‌کند.

او می‌داند که برای رفع تردیدهای رئیس و محکم کردن جایگاه و اثبات قدرتش به اعضای تیم نیاز به موفقیتی سریع دارد.

او با استفاده از ماتریس اولویت‌بندی کارها، وظایف و پروژه‌های موجود را رتبه‌بندی کرد و سپس به کمک این ابزار ۳ پروژه‌ با اثرگذاری بالا را که نیاز به صرف تلاش و انرژی زیادی نداشتند، شناسایی کرد.

او پس از مشورت با اعضای تیم خود، تصمیم گرفت تا ایده‌ی مورد علاقه‌اش یعنی راه‌اندازی یک کمپین تبلیغاتی برای تشویق و آموزش کارکنان بیمارستان‌ برای کار با سیستم جدید را دنبال کند.

این کار اقدام مهمی است زیرا بدون آموزش و حمایت همه‌ی کارکنان، پیاده‌سازی نظام ثبت الکترونیکی دشوار خواهد بود و حتی ممکن است منجر به فاجعه شود.

این پروژه ۲ ماه زمان می‌برد.

فریبا و تیمش سایتی طراحی کردند که شامل همه‌ی اطلاعات لازم درباره‌ی سیستم جدید و مزیت‌های آن، همراه با ویدئوها و فایل‌های آموزشی درباره‌ی چگونگی کار با آن بود.

آنها همچنین امکان چت با اعضای تیم آی‌تی را فراهم کردند تا هر یک از کارکنان در صورت بروز مشکل یا داشتن سؤال بتوانند آن را مطرح کنند.

این پروژه رئیس فریبا را تحت تأثیر قرار داد. او همچنین با رجوع به اعضاء و استفاده از توصیه‌ها و کمک‌های آنها، رابطه‌اش را با اعضای تیم محکم‌تر کرد.

 

منبع

چگونه با داشتن عادت های خوب دستاوردهای چشمگیر بدست آوریم

هر کسی که موفق به یادگیری ورزش یا سرگرمی‌های دیگری شده باشد، می‌داند که دست‌یابی به اهدافی مشخص چه‌قدر لذت‌بخش است!

در حالی‌ که چیز جدیدی یاد می‌گیرید، در خودتان هم تغییرات مثبتی ایجاد می‌کنید و این، حقیقتی انگیزه‌بخش است!

بسیاری از این تغییرات مثبت، عادت‌های خوبی به همراه دارند.

فعالیت‌های تکرارشونده مانند حضور منظم و هفتگی در فعالیت‌های ورزشی، به ایجاد تغییر در زندگی‌ کمک می‌کند.

در این مقاله به این موضوع می‌پردازیم که چطور عادت‌های خوب، باعث رشد شخصی و حرفه‌ای شما می‌شوند.

تأثیر اهداف بر عادت‌ها

اگر عادت‌های خوبی داشته‌ باشید، کسب موفقیت‌ و تحقق اهداف ارزشمند برای‌تان ساده‌تر خواهد بود.

پژوهشی در سال ۲۰۰۷ نشان داد که اهداف انسان‌ها تنها عامل انگیزاننده‌ی آنها نیست.

در واقع پس از تعیین هدف، عادت‌هایی که برای رسیدن به آن هدف در پیش می‌گیریم بیش از خود هدف، باعث انگیزش ما می‌شوند.

همچنین پیشرفتی که در نتیجه‌ی این عادت‌ها به سوی هدف خواهیم داشت عامل انگیزاننده‌ی دیگری است.

پژوهش دیگری در سال ۲۰۱۰ این موضوع را تأیید کرده است.

در این پژوهش از افراد خواسته شده بود که عادت‌های غذایی سودمند را در خود تقویت کنند.

نتایج حاکی از آن بود که افرادی که به آنچه انجام داده‌اند اهمیت می‌دهند و مطابق با آن در خود تغییر ایجاد کرده‌اند، در پایان موفق‌تر بوده‌اند.

خلق عادت‌های خوب

برای خلق عادت‌های خوب و ایجاد تغییرات مثبت به کمک آنها، گام‌های زیر را در پیش بگیرید:

۱. مشخص کنید که می‌خواهید به چه برسید

نخست اهداف شخصی و حرفه‌ای‌تان را مشخص کنید.

عادت‌های جدید‌تان بر پایه‌ی رسیدن به این اهداف شکل خواهند گرفت، پس مهم است که اهداف‌تان روشن باشند.

اکنون یکی از اهداف را در نظر بگیرید و عادت‌هایی را که در رسیدن به آن هدف مؤثرند، تعیین کنید.

به عبارت دیگر اقداماتی را که باید در مسیر تحقق هدف مورد نظر در برنامه‌ی روزانه‌تان جای بگیرند، مشخص کنید.

مثال:

مونا همیشه دلش می‌خواست به فرانسه برود. هدف او یادگیری زبان فرانسه برای فراهم شدن امکان تحقق این خواسته است.

بنابراین او تصمیم می‌گیرد که هر روز، نیم ساعت به یادگیری زبان فرانسه بپردازد.

۲. عادت‌های خوب را در میان کارهای روزمره جای بدهید

سعی کنید تا عادت‌های جدید را در کارهای روزانه‌ی همیشگی‌تان جای بدهید.

زمان خاصی را به آنها اختصاص دهید، با این کار در زمان مربوطه تمام توجه‌تان را به آنها معطوف می‌کنید.

 

نکته:

زمان‌هایی را که بهره‌وری بیشتری دارید به عادت‌های جدیدتان اختصاص دهید، این کار شکل‌گیری و تداوم این عادات را آسان‌تر می‌کند. 

 

مثال:

مونا می‌داند که در آغاز روز بهترین عملکرد را دارد در حالی‌ که بعد از کار خسته است و تمرکز کافی برای یادگیری ندارد.

بنابراین تصمیم می‌گیرد تا صبح‌های زود به مطالعه‌ی فرانسه بپردازد. او طوری برنامه‌ریزی می‌کند که شب‌ها زود بخوابد و صبح‌ها زود بیدار بشود، عصر هر روز را به آماده کردن لباس‌ها، صبحانه و ناهار روز بعد می‌پردازد.

همچنین صبح‌ها در مدت آماده شدن چای به فایل‌های صوتی زبان فرانسه گوش می‌کند.

۳. به عادت‌هایتان توجه کنید

درحالی‌که عادت‌های جدید در شما تقویت می‌شوند، به آثار آنها در زندگی‌تان توجه کنید.

اگر استمرار و حفظ برخی عادت‌ها برای‌تان دشوار است، به دنبال دلیل آن باشید.

شاید انتخاب اهداف‌تان جاه‌طلبانه بوده است، اگر چنین است می‌توانید اهداف معقول‌تری انتخاب کنید که دستیابی کوتاه‌مدت به آنها به شما انگیزه می‌دهد.

اگر عادت‌های جدید تغییراتی که انتظارش را داشتید به دنبال نداشته‌اند، اشکال کار را پیدا کنید. شاید لازم است عادت‌هایتان را اصلاح کنید.

مثال:

مونا پس از ۳ هفته مطالعه‌ی فرانسه، متوجه شد که برخی کلمات را فراموش می‌کند.

با بررسی روش مطالعه‌اش فهمید که با نوشتن، کلمات را بهتر به خاطر می‌سپارد. بنابراین شروع به نوشتن کلمات جدید و معانی‌شان در یک دفترچه کرد.

۴. خویشتن‌داری بیشتری داشته باشید

مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۲ نشان داد که ایجاد و حفظ یک عادت جدید به طور میانگین ۶۶ روز طول می‌کشد.

در طول این ۶۶ روز باید خویشتن‌دار باشید و با وسوسه‌ی طفره رفتن از کارهایی که برنامه‌ریزی کرده‌اید مقابله کنید. یک ابزار سودمند برای تقویت خویشتن‌داری تهیه‌ی نقشه‌ی گنج است.

نقشه‌ی گنج ترکیبی از تصاویر و دیگر ابزارهای دیداری است که نشان‌ دهنده‌ی چیزهایی است که برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنید.

این نقشه اهمیت پیگیری عادت‌های مثبت جدیدتان را یادآوری می‌کند و همان چیزی است که در مواقع فروکش کردن شور و شوق‌تان، به شما انگیزه می‌دهد.

مثال:

مونا هم‌زمان با آغاز یادگیری فرانسه، یک نقشه‌ی گنج می‌سازد. او کولاژی از عکس‌های پاریس، خیابان‌ها و کافه‌های فرانسوی تهیه می‌کند.

این تصاویر به او شور و هیجان می‌دهند.

پس از دو هفته، بیدار شدن در صبح‌ زود برای مونا سخت می‌شود و بدش نمی‌آید بیشتر بخوابد، اما با نگاه کردن به نقشه‌ی گنج هدفش و اهمیت آن را به یاد می‌آورد و انگیزه می‌گیرد.

بنابراین مغلوب خواب نمی‌شود و به پیگیری برنامه‌اش ادامه می‌دهد.

۵. پشتیبان پیدا کنید

پیگری و ادامه‌ی عادتی جدید، ممکن است که به تنهایی دشوار باشد. پس اهداف‌تان را با دوست یا همکاران‌تان در میان بگذارید و از آنها بخواهید تا حمایت‌تان کنند و به شما انگیزه بدهند.

مثلا می‌توانید از آنها بخواهید که هر از گاهی با شما تماس بگیرند و از پیشرفت‌هایتان بپرسند.

اگر هدف مشترکی دارید می‌توانید در دیدارهای منظم هفتگی، با هم صحبت و یکدیگر را تشویق کنید.

برنامه‌های بسیاری برای حمایت و کمک به پیگری عادت‌های جدید وجود دارند.

مثل Stickk که توسط دانشگاه ییل (Yale) تولید شده است.

این برنامه امکان تعریف هدف و معرفی فردی را به عنوان راهنما یا ناظر فراهم می‌کند. با جستجو در اینترنت ابزارهای مشابه را خواهید یافت.

مثال:

مونا درباره‌ی هدفش با یکی از همکاران خود صحبت می‌کند و او قبول می‌کند تا در ساعت‌های مشخصی در روز با مونا به زبان فرانسه صحبت کند.

مونا از اینکه یک حامی دارد نیرو می‌گیرد و همچنین فرصتی برای تمرین آموخته‌هایش پیدا می‌کند.

در مقابل، مونا به همکار خود برای دستیابی به هدفش که یادگیری زبان انگلیسی است کمک می‌کند.

 

منبع

چطور در چهار مرحله درخواست افزایش حقوق دهیم

آیا به نظرتان حقوقی که می‌گیرید با زحمات و ارزش‌تان مطابقت دارد؟

از کجا می‌توانید بفهمید که ارزش‌تان برای سازمان چقدر است؟

آیا ارزش شما به‌خاطر ویژگی‌های شخصیتی شماست یا کاری که انجام می‌دهید؟

پیش از درخواست و اقدام به مذاکره برای افزایش حقوق، باید به چنین سؤالاتی فکر کنید. بسیاری از افراد بر اساس ارزشی که برای خودشان قائلند انتظار پاداش دارند.

بر این اساس، بسیاری از افراد فکر می‌کنند یا دستِ‌کم بر این باورند که هرچه درآمد بیشتری داشته باشند، موفق‌ترند یا هرچه در شغل‌شان بهتر عمل کنند، انسان بهتری هستند.

در دنیای واقعی چنین ارزیابی‌هایی بی‌نتیجه و مانعی در مسیر مذاکره‌‌ای موفقیت‌آمیز برای افزایش حقوق است.

شما باید در ارزیابی پاداش و مزایای‌ خود این موضوع را نظر داشته باشید که حقوق شما بر مبنای ارزشی که برای سازمان خلق می‌کنید و همین‌طور نرخ بازار آن شغل تعیین می‌شود، نه براساس قابلیت‌ها، حقوقی که در شرکت پیشین می‌گرفتید، نیازهای مالی‌‌تان یا حقوقی که رفیق‌تان در بخش حسابداری می‌گیرد.

نکته‌ی مهم چیزی است که به سازمان عرضه می‌کنید.

اگر از نقطه‌نظر دیگری وارد مذاکره شوید، عینیت و واقع‌بینی کافی را برای ایجاد یک بنیان محکم نخواهید داشت.

 

نکته:

مسئله‌ی مهمی که باید در نظر بگیرید، سیاست شرکت یا سازمان‌تان نسبت به چنین درخواستی است.

برخی سازمان‌ها نظام معینی برای افزایش حقوق دارند مثلا سالی یک بار بر مبنای فرمول‌های مشخص و ارزیابی کارکنان حقوق‌ را افزایش می‌دهند.

در چنین سازمان‌هایی افزایش حقوق به روش‌های متفاوت، اگر غیرممکن نباشد، به ندرت رخ می‌دهد و حتی ممکن است که به تلاش برای افزایش حقوق به روش‌های غیرمعمول روی خوشی نشان داده نشود.

 

اگر شرکت شما روش خاص و ثابتی برای افزایش حقوق دارد، احتمال اینکه تلاش و مذاکره برای افزایش حقوق به نتیجه برسد ناچیز است.

در چنین موقعیتی صبر کنید تا زمان ارزیابی برسد و خود را با داده‌های عینی و تکنیک‌های مذاکره‌ای که در ادامه معرفی می‌کنیم، مجهز کنید.

۱. تحقیق روی حقوق

شما باید برای تعیین ارزش‌ خود برای سازمان، تحقیق کنید.

همچنین باید زمان‌بندی داشته باشید و خودتان را برای مذاکره آماده کنید. هر چه از موجه و منطقی بودن خواسته‌ی خود مطمئن‌تر باشید، احتمال رد شدن آن کم‌تر است.

برخی از موضوعاتی که باید در تحقیق‌تان در نظر بگیرید عبارتند از:

  • متوسط حقوق شغل و مقام شما در صنعت مربوطه چقدر است؟ می‌توانید نتایج تحقیقات بسیاری را در اینترنت بیابید. امکان بهره‌گیری از منایع آنلاین بسیاری وجود دارد.
  • حقوق و مزایایی که رقبای سازمان شما پیشنهاد می‌دهند در چه سطحی است؟
  • کمترین و بیشترین حقوق برای شغل شما چیست؟ مذاکره برای مقداری بالاتر از بیشترین میزان حقوق، کار بیهوده‌ای است.
  • سایر کارمندان سازمان که میزان و سطح مسئولیت‌شان مشابه شماست، چقدر حقوق می‌گیرند؟
  • نرخ تورم چقدر است؟ متوسط نرخ افزایش حقوق در صنعت مربوطه طی چند سال گذشته چقدر بوده است؟ آیا حقوق و مزایای شما متناسب با این نرخ بوده است؟
  • آیا در منطقه‌ی جغرافیایی شما هزینه‌های زندگی بالاتر یا پایین‌تر از نرخ متوسط است؟
  • در صورت دریافت کارمزد از مشتری، آیا نرخ کارمزد با وجود ثابت ماندن حقوق تغییر کرده است یا خیر؟

 

نکته: سعی کنید که نه تنها حقوق دریافتی بلکه حقوق، مزایا و پاداش را به‌طور کلی ارزیابی کنید. ارزش کلی بسته‌ی پیشنهادی شرکت را در مقایسه با متوسط صنعت و پیشنهاد رقبای مهم محلی در نظر بگیرید.

 

۲. ارزیابی مهارت‌ها و قابلیت‌ها

پس از اینکه ارزش شغل‌تان را مشخص کردید، تعیین کنید که مهارت‌ها، قابلیت‌ها و تجربیات‌تان در این میان چه نقشی دارند.

این کار دید خوبی نسبت به میزان ارزشی که به‌کار اضافه می‌کنید، می‌دهد. سعی کنید عناصر قابلِ‌لمس، گیرا و مجاب‌کننده‌ای را که شما را از دیگر اعضای سازمان متمایز می‌کنند، پیدا کنید.

اطلاعاتی در زمینه‌های زیر گردآوری کنید:

  • نمونه‌‌ای از ارزیابی‌های پیشین عملکردتان
  • اسنادی درباره‌ی اهداف تعیین‌شده و اهداف محقق‌شده
  • توصیه‌‌نامه
  • آنچه که فراتر از وظایف شغلی‌تان انجام داده‌اید
  • آمار و جزئیات مربوط به عملکردتان:

o          میزان فروش یا درآمد محقق‌شده

o          میزان صرفه‌جویی در هزینه‌ها

o          گزارش‌های میزان رضایت مشتریان

o          ارائه‌ی راهِ‌حل‌های نوآورانه

o          مشکلات رفع‌شده

o          پیشرفت‌هایی که در آنها نقش داشته‌اید

o          اقداماتی که آغازگر آنها بوده‌اید

o          سوابقی که نشان‌دهنده‌ی وفاداری و تعهدتان باشد

هدف اصلی این است که ارزش‌تان را به سازمان نشان دهید و ثابت کنید که به راحتی قابلِ‌جایگزینی نیستید.

احتمالا افرادی وجود خواهند داشت که با شرایط و نیازمندی‌های لازم برای این شغل هم‌خوانی داشته باشند، بنابراین شما باید بر ارزش افزوده‌ای که ایجاد می‌کنید، تأکید نمایید.

حتی اگر هم‌اکنون به دنبال افزایش حقوق نیستید، بی‌شک گردآوری اطلاعاتی درباره‌ی دستاوردها و روش‌های گوناگونی که از طریق آنها برای سازمان خلق ارزش کرده‌اید، در آینده به دردتان خواهد خورد.

 

نکته:

اگر به حقوق بیشتری نیاز دارید اما پس از بررسی واقع‌گرایانه‌ی موقعیت‌تان به این نتیجه رسیدید که احتمال موافقت با درخواست‌تان زیاد نیست، دو راه‌کار پیشِ‌رو خواهید داشت:

-تقاضای مسئولیت بیشتری بکنید. با افزایش نیازمندی‌های شغل‌ و به دنبال آن ارزش‌تان برای سازمان، دریافت حقوق بیشتر منطقی است.

-درخواست پاداش یا افزایش حقوق را بر اساس عملکردتان بدهید. وقتی استاندارد بالایی را برای خود در نظر بگیرید، ارزش‌تان برای سازمان بیشتر می‌شود. دریافت پاداش به دلیل عملکرد باکیفیت تصمیم معقولی است.

 

۳. زمان‌بندی

گام بعدی در مذاکره برای افزایش حقوق، زمان‌بندی است. درخواست افزایش حقوق در میانه‌ی رکود اقتصادی یا هنگامی که سازمان با مشکلات مالی مواجه است، نتیجه‌ی دلخواه‌تان را به همراه نخواهد داشت.

شما باید از وضعیت مالی سازمان‌تان آگاه باشید و متناسب با آن اقدام کنید. بد نیست که نکته‌های زیر را در نظر بگیرید:

  • عملکرد مالی سازمان چگونه است؟
  • روند تغییر قیمت سهام شرکت چگونه است؟
  • آیا از میزان بودجه‌ی اختصاص‌یافته برای افزایش حقوق کارکنان آگاه هستید؟
  • آیا زمان ارزیابی کارکنان برای افزایش حقوق نزدیک است یا به تازگی سپری شده است؟

 

نکته:

اگر زمان برای درخواست افزایش حقوق مناسب نیست، می‌توانید برای مزایایی مانند مدت تعطیلات، ساعت کاری انعطاف‌پذیر، مالکیت سهام شرکت یا ایجاد فرصتی برای پیشرفت حرفه‌ای، مذاکره کنید.

 

پس از برنامه‌ریزی و آماده‌سازی، اکنون نوبت به مذاکره می‌رسد.

فرایند مذاکره برای بسیاری از افراد دلهره‌آور و ناخوشایند است اما فراموش نکنید که مدیران و رئیس‌تان هم احساس خوبی به آن ندارند. با یادآوری این نکته بر ترس و اضطراب‌تان غلبه کنید.

۴. مذاکره‌ی موفقیت‌آمیز

مذاکره‌ی موفق به معنی برد، باخت یا کوتاه آمدن نیست، بلکه به معنای همکاری دوسویه است. به همین دلیل است که شما باید مدت زیادی را صرف آماده‌سازی خودتان کنید.

شما خوب می‌دانید که چه می‌خواهید و شایسته‌ی چه هستید.

اکنون باید موقعیت خود را به گونه‌ای برای کارفرمای‌تان توصیف کنید که نیازهای هر دو طرف برآورده شود و هر دو طرف در پایان مذاکره احساس رضایت‌ داشته باشید.

بهترین راه برای رسیدن به این هدف این است که برای موانع احتمالی آماده ‌باشید.

خودتان را جای کارفرما‌ی‌تان بگذارید و موارد و نکاتی را که برای او اهمیت دارند شناسایی کنید. از خود بپرسید «رئیسم چطور افزیش حقوق من را برای رئیسش توجیه خواهد کرد؟»

  • آیا جایگزین کردن فردی به جای من ساده است؟
  • چقدر طول می‌کشد تا شخصی را برای رسیدن به جایگاه و سطح عملکرد من آموزش بدهند؟
  • سازمان در نبود من و در کوتاه‌مدت دچار چه تغییراتی می‌شود؟
  • آیا سازمان می‌تواند فردی را با میزان حقوقی که من دریافت می‌کنم، پیدا کند؟

سپس از زاویه‌ی دید خودتان وضعیت را بررسی کنید:

  • آیا موقعیت‌های شغلی جذاب دیگری برای من وجود دارد؟
  • یافتن و استخدام شدن در موقعیتی جدید چقدر طول می‌کشد؟
  • آیا در شغلی با حقوق بالاتر و در شرکتی دیگر احساس بهتری خواهم داشت؟
  • آیا شرکت‌ها یا سازمان‌های دیگر ارزش بیشتری برای من قائل خواهند شد؟

 

نکته:

این پرسش‌ها به این منظور طراحی شده‌اند که درک درستی از بهترین جایگزین‌های شما و ریٔیس‌تان برای رسیدن به توافق در مذاکره، به شما بدهند. اگر جایگزین‌های قدرتمندی داشته باشید (فرصت‌های بیشتری برای موافقت با درخواست افزایش حقوق‌تان خواهید داشت) و در مقابل جایگزین‌های رئیس‌تان چندان قوی نباشند (جایگزین کردن شما برای سازمان دشوار است)، می‌توانید استراتژی کمی سخت‌گیرانه‌تر را در مذاکره به‌کار بگیرید. برای تعیین طرح و رویکرد مذاکرات‌تان، باید جایگزین‌های گوناگونی را در نظر بگیرید.

 

برخی بایدها و نبایدها

  • رو در رو مذاکره کنید. می‌توانید در نامه یا ایمیل درخواست ملاقات کنید، اما هرگز به این روش درخواست افزایش حقوق ندهید.
  • زمان مناسبی را برای ملاقات انتخاب کنید. صبح شنبه یا آخرِوقتِ چهارشنبه‌ که دغدغه‌ها و عوامل بسیاری برای حواس‌پرتی وجود دارد، زمان مناسبی برای مذاکره نیست.
  • در توضیح اینکه چرا سزاوار افزایش حقوق هستید، این مسئله را که «این کار چه نفعی برای آنها دارد؟» در نظر بگیرید.
  • بر ارزشی که برای سازمان دارید تأکید کنید، نه ویژگی‌هایی که کارتان را ساده‌تر می‌کنند.
  • تهدید نکنید. فراموش نکنید که هدف، همکاری است. تهدید و اخطار می‌تواند روابط کاری‌تان را دچار آسیبی جدی کند.
  • اجازه بدهید تا اول رئیس‌تان رقم موردِ نظرش را پیشنهاد دهد. سپس شما پیشنهادی به میزان چند درصد بالاتر از رقم موردِ نظرتان را مطرح کنید. با این کار به خودتان امکان انعطاف‌پذیری می‌دهید.
  • فهرستی از گزینه‌های قابلِ‌مذاکره‌ی دیگر را برای مواقعی که افزایش حقوق ممکن نیست، تهیه کنید.
  • در تمام مدت مذاکره، حرفه‌ای رفتار کنید و غرورتان را حفظ کنید.
  • اگر این بار پاسخ منفی شنیدید، با تهیه و گردآوری مدارکی در اثبات موفقیت‌ها و دستاوردهایتان، برای دور بعدیِ مذاکره آماده شوید.
  • ثابت‌قدم و پیگیر خواسته‌هایتان باشید (اما موی دماغ نشوید).
  • درباره‌ی روش‌هایی که افزایش حقوق را تضمین می‌کنند، راهنمایی بگیرید. با رئیس‌تان برای تحقق این موارد همکاری کنید.

 

منبع

چگونه مناسب ترین موقعیت شغلی را انتخاب کنیم

تصور کنید که فرصت انتخاب موقعیتی را از میان چندین پست در شرکت‌تان دارید.

چطور بهترین موقعیت را انتخاب می‌کنید؟

یا فرض کنید با اینکه شغل و موقعیت خوبی دارید، موقعیت بهتری برای‌تان فراهم می‌شود؛ چه تصمیمی می‌گیرید؟

امکان انتخاب میان گزینه‌های مختلف حس خوبی به همراه دارد و اعتماد به نفس را تقویت می‌کند.

اما در عین حال ممکن است که اخذ بهترین تصمیم، فشار زیادی را به انسان تحمیل کند.

برای انتخاب درست، باید مزیت‌های ارزشمندی را که موقعیت جدید در خود جای داده است، مشخص کنید و سپس گزینه‌ای را انتخاب کنید که به بهترین شکل این مزایا را پوشش می‌دهد.

البته این فرایند دو بعد دارد: بعد منطقی و بعد احساسی.

تنها در صورتی‌ که هر دو بعد با یکدیگر همخوانی داشته باشند، احساس رضایت خواهید کرد.

در این مقاله، چارچوبی را برای ارزیابی گزینه‌های پیشِ‌رو، در هر دو بعد منطقی و احساسی ارائه خواهیم کرد.

نخست با دید منطقی گزینه‌ها را بررسی و مسائلی را که برای‌مان اهمیت دارند، مشخص می‌کنیم.

پس از اینکه گزینه‌ها را از صافی منطق گذراندیم نوبت به احساس‌مان می‌رسد.

 

توجه:

این چارچوب بر این اساس استوار است که گزینه‌های پیشِ‌رو در راستای اهداف کلی حرفه‌ای‌تان قرار دارند.

در بررسی هر انتخاب و اخذ تصمیمی حرفه‌ای، باید این اصل را در نظر بگیرید که اگر به انتخاب‌هایی فکر می‌کنید که با اهداف و برنامه‌های از پیش‌ تعیین‌شده‌ی شما همخوانی ندارند، به یک ارزیابی اساسی نیاز خواهید داشت.

 

ارزیابی منطقی

نخست ویژگی‌ها و کیفیت شغل‌ها را در نظر بگیرید.

سپس به معیارهای لازم برای رضایت شغلی بیندیشید.

تحلیل شغل

تصمیم درست تصمیم آگاهانه است.

بنابراین باید تا جایی که می‌توانید، اطلاعاتی را درباره‌ی شغل‌های پیشنهادی به دست بیاورید.

ممکن است به نظر دشوار و آزاردهنده باشد اما با اندیشیدن به خشنودی و خوشحالیِ ناشی از انتخاب شغل مناسب به خودتان انگیزه بدهید!

شرح شغل و دیگر اسناد مربوط به آن را مطالعه کنید:

  • عناصر کلیدی شغل چیست؟
  • به چه توانایی‌ها و قابلیت‌هایی نیاز دارد؟
  • به چه رفتارها و نتایجی پاداش تعلق می‌گیرد؟
  • محاسبه و پرداخت دستمزد چگونه است؟

اگر موقعیت شغلی جدید در سازمان یا شرکت دیگری است، می‌توانید با استفاده از اطلاعات درخواستی در فرم تقاضای شغل و صحبت با شخص استخدام‌کننده، داده‌های لازم را به دست آورید.

تحلیل فرهنگ

  • آیا فرهنگ خاصی در سازمان یا بخش مربوطه جاری است؟
  • به نظرتان تا چه حد می‌توانید خود را با این فرهنگ سازگار کنید؟
  • ناسازگاری‌ها چطور برطرف می‌شوند؟
  • افراد چگونه با یکدیگر همکاری می‌کنند؟
  • افراد چطور لباس می‌پوشند؟
  • چه کارها و عواملی منجر به انجام کارهای بزرگ می‌شوند؟

تحلیل دستاوردهای پیشین

  • چه کسانی در این موقعیت عملکرد موفقیت‌آمیزی داشته‌اند؟
  • این افراد دارای کدام ویژگی‌های شخصیتی‌ بوده‌اند؟
  • آنها چه مهارت‌هایی را فراتر از شرح شغلی‌شان به‌ کار گرفته‌اند؟

تحلیل منابع در دسترس

  • آیا موقعیت یا بخش مربوطه از منابع کافی برخوردار است؟
  • وضعیت منابع انسانی چگونه است؟
  • چه میزان آموزش‌ و ارتقاء برای‌تان موجود است؟

تعیین مسیر پیشرفت حرفه‌ای

  • دارندگان این نقش به کجا رسیده‌اند؟
  • افراد به طور متوسط چه مدت این جایگاه را حفظ می‌کنند؟

اکنون با در دست داشتن اطلاعات کافی، به انتظاراتی که از یک شغل خوب دارید، فکر کنید.

برای اینکه بهترین انتخاب را داشته باشید، لازم است که خودتان را نیز به دقت تحلیل کنید.

ارزیابی معیارهای خشنودی

افراد مختلف، نظرات متفاوتی درباره‌ی معیارهای یک شغل خوب دارند.

به همین دلیل است که همه‌ی مردم نمی‌خواهند پزشک بشوند و خوشبختانه برخی تمیز کردن فاضلاب را شغلی رضایت‌بخش می‌دانند.

در ارزیابی عناصری که برای‌تان ارزشمندند به معیارهای زیر توجه کنید:

۱. ماهیت شغل

آنچه هر روز انجام می‌دهید اساسی‌ترین معیار خشنودی است. تا زمانی که از کارتان احساس رضایت نکنید، دیگر مهم نیست که حقوق هنگفتی بگیرید یا رئیسی داشته باشید که دوست‌تان باشد؛ همیشه حس می‌کنید که چیزی درست نیست، پس موارد زیر را در نظر بگیرید:

  • مسئولیت‌های شغلی
  • فرصت‌های یادگیری و پیشرفت
  • امکان ارتقاء
  • موقعیت‌های شغلی آتی
  • قدرت تصمیم‌گیری
  • رهبری/نظارت
  • تنوع
  • استقلال و اختیار عمل
  • چالش‌ها
  • خلاقیت و ابرازِ وجود
  • محیط فیزیکی

تصمیم بگیرید که کدام‌ یک از این عوامل برای‌تان مهم‌تر هستند.

۲. مسائل مالی

میزان دریافتی در تصمیم‌گیری‌های حرفه‌ای تأثیرگذار است. این حقوق و پاداش شماست که مشخص می‌کند آیا می‌توانید ماشین یا خانه بخرید، به مسافرت بروید یا یک زندگی جدید را شروع کنید یا خیر.

بنابراین تعیین اینکه برای زندگی در سطحی معقول و استاندارد، به چه درآمدی نیاز دارید بسیار مهم است. عواملی که باید درنظر بگیرید، عبارت‌اند از:

  • حقوق
  • مزایا
  • پاداش‌ها
  • ثبات/امنیت اقتصادی

۳. فرهنگ و روابط

شما بخش عمده‌ای از روز خود را در محل کار می‌گذارنید، پس باید قادر باشید تا با همکاران‌تان کنار بیایید.

بی‌شک وجود اختلاف‌های جزیی، طبیعی است؛ اما بسیار مهم است که از کار کردن در این محیط با عناصر فرهنگی خاصی مانند طرز لباس پوشیدن و روش مقابله با مشکلات، احساس بدی نداشته باشید. به نیازهایتان در زمینه‌های زیر توجه کنید:

  • روابط کاری (مدیران، همکاران و زیردستان)
  • افراد/فرهنگ/سبک و روش کار
  • به رسمیت شناختن
  • عنوان/ وجهه‌ی کاری

۴. تعادل میان کار و زندگی

ایجاد و حفظ تعادل میان مسئولیت‌های زندگی شخصی و مسئولیت‌های حرفه‌ای و اختصاص زمان کافی به تفریح و استراحت مزیت‌های بسیاری دارد.

زندگی‌تان را در نظر بگیرید و مشخص کنید که شغل‌تان باید از چه ویژگی‌هایی برخوردار باشد تا امکان برقراری تعادل میان کار و زندگی را در درازمدت برای‌تان مقدور سازد.

موارد زیر را در نظر بگیرید:

  • زمانبندی کاری
  • انعطاف‌پذیری در اختصاص زمان به خانواده و دیگر تعهدات
  • زمان رفت‌و‌آمد
  • ملزومات رفت‌وآمد

فراموش نکنید که این معیار بستگی به هدف اصلی شما دارد.

اگر می‌خواهید پدر یا مادر خوبی باشید، تعادل اهمیت زیادی دارد، اما اگر هدف‌تان خلق یک کسب‌وکار بزرگ و تبدیل شدن به یک مدیر موفق است، باید برای کار سنگین و زیاد آماده باشید.

۵. شرکت یا سازمان

آخرین مجموعه‌ معیارهای قابل بررسی شامل معیارهای خود سازمان است. معمولا افراد تمایل دارند تا در سازمان‌هایی کار کنند که از آنها حس خوبی نسبت به وظایف‌ روزانه‌شان، دریافت می‌کنند.

عوامل زیر را در نظر بگیرید و مشخص کنید که چه انتظاراتی از شرکت خود دارید:

  • اندازه‌ی شرکت
  • ارزش‌ها
  • رهبری
  • تولیدات و کیفیت
  • توجه به محیط
  • صنعت
  • موقعیت جغرافیایی
  • یکپارچگی و صداقت در سازمان
  • خدمات اجتماعی

این معیارها تنها مربوط به انتخاب‌های خارج از شرکت کنونی‌تان نمی‌شود بلکه ممکن است برخی از جابه‌جایی‌های درون‌سازمانی، شما را به بخش یا اداره‌ای متفاوت از باقی سازمان هدایت کنند یا منجر به خلق محصول یا خدمت متفاوتی شوند.

فارغ از اینکه جابه‌جایی‌تان درون‌سازمانی باشد یا خارج از آن، بسیار مهم است که معیارها‌یتان را در این زمینه مشخص کنید.

اکنون هر یک از گزینه‌های پیشِ‌روی‌تان را ارزیابی نمایید.

روش کار: برای هر موقعیت شغلی، معیارهایتان را بررسی کنید. به هر معیار بر اساس میزان اهمیتی که برای‌تان دارد امتیازی بین۰ تا ۵ بدهید.

سپس بر این اساس که موقعیت مورد‌ نظر تا چه حد این معیارها را تأمین می‌کند به آنها از ۰ تا ۵ امتیاز بدهید. سپس این مقادیر را در هم ضرب کنید تا امتیاز کلی هر معیار به دست بیاید.

این روش بر مبنای ماتریس تحلیل تصمیم‌گیری که ابزاری برای تصمیم‌گیری است، تهیه شده است. می‌توان این ابزار سودمند را در موقعیت‌های مختلفی به‌ کار برد.

ارزیابی نهایی

پس از اینکه امتیازدهی به معیارها در مورد همه‌ی موقعیت‌های شغلی به پایان رسید، برای هر شغل، مجموع امتیاز معیارها را محاسبه کنید.

با این کار برآیندی از میزان تناسب موقعیت‌های شغلی مختلف با نیازهایتان در بعد منطقی خواهید داشت.

 

نکته ۱:

اگر در مورد امتیاز برخی معیارها تردید دارید، آنها را دوباره بررسی کنید. برای دست‌یابی به یک تصمیم منطقیِ مناسب، وقت کافی صرف کنید.

نکته ۲:

این معیارها مطلق نیستند. اگر معیارهای دیگری برای‌تان اهمیت دارند آنها را نیز به فهرست اضافه کنید.

 

ارزیابی احساسی

تا اینجای کار معیارهایی را که موجب رضایت‌تان می‌شوند با نگرشی منطقی و عینی بررسی کردید.

اما اینکه تصمیم‌تان چه حسی به شما می‌دهد هم مهم است!

با توجه به منِ درون‌تان به این فکر کنید که گزینه‌ی انتخابی‌تان چقدر با برداشتی که از خودتان دارید و تکامل شخصی‌تان همخوانی دارد.

به این پرسش‌ها پاسخ دهید:

  • آیا انتخاب درستی کردم؟
  • آیا حس خوبی نسبت به این انتخاب دارم؟
  • آیا این تصمیم به نفع مسیر حرفه‌ای و اهداف زندگی شخصی‌ام است؟

اگر احساس می‌کنید که یک جای کار می‌لنگد باید دلیلش را پیدا کنید. آیا برخی از معیارهای بی‌اهمیت به اشتباه در این فهرست قرار گرفته‌اند؟

آیا معیارهای مهم دیگری از قلم افتاده‌اند؟

مطمئن شوید که از روش تحلیل‌تان راضی هستید و به تصمیم‌تان از نظر منطقی و احساسی اعتماد کامل دارید.

وقتی به گزینه‌ای رسیدید که هم از بعد حسی و هم از بعد عینی رضایت‌تان را جلب می‌کند، به احتمال زیاد یک تصمیم حرفه‌ای و سازنده گرفته‌اید.

 

منبع

 

چگونه با ( مدل بنا ) از دیگران متمایزتر باشیم ؟

فرض کنید که شما و همکارتان شغل و موقعیت یکسانی دارید، کیفیت کار هر دوی شما خوب است، هر دو در کارتان خبره هستید و به یک اندازه تلاش می‌کنید.

اما در حالی‌ که همکارتان به خاطر کارها و موفقیت‌هایش مرتب تشویق می‌شود و پاداش می‌گیرد، کسی متوجه دستاوردهای شما نیست!

در نتیجه شما به تدریج به توانایی‌هایتان شک می‌کنید.

این موقعیت بسیار آزاردهنده و ناامیدکننده است.

خوب است بدانید که می‌توانید با نشانه گرفتن ۳ عنصر کلیدی، به شکلی چشمگیر توجه دیگران را جلب کنید و به دنبال آن از پاداش‌های گوناگونی بهره‌مند شوید و همچنین احترام دیگران را جلب و کاری کنید که به دنبال جذب‌تان باشند.

مدل «بنا» به پوشش دادن این ۳ عنصر کمک می‌کند و موجب برجسته شدن شما در شرکت یا سازمان‌تان می‌شود.

شناخت مدل

مدل «بنا» توسط «جوئل گارفینکِل» (Joel Garfinkle)، نویسنده، سخنران، استاد و راهنمای برخی از تأثیرگذارترین مدیران اجرایی دنیا، و بر اساس تجربه‌ی ۲۰ ساله‌ی او در تربیت مدیران خلق شده است.

او این مدل را در سال ۲۰۱۱ در کتاب «Getting Ahead» معرفی کرد.

بر مبنای نظر «گارفینکل» بهترین بودن در کار، موفقیت شغلی را تضمین نمی‌کند، بلکه وجود ۳ عنصر کلیدی لازم است:

  • برداشت: برداشتی که دیگران از شما دارند مهم است. اگر دیگران دید مثبتی نسبت به شما داشته باشند، قانع کردنشان برای تأمین خواسته‌هایتان ساده‌تر می‌شود.
  • نمایانی: وقتی برای افراد تأثیرگذار نمایان و هویدا (به دلایل مثبت) باشید، آنها متوجه ارزش شما برای سازمان می‌شوند و شناخت خوبی از شما پیدا خواهند کرد.
  • اثرگذاری: مهم نیست که در چه موقعیتی باشید، وقتی بتوانید روی دیگران تأثیر بگذارید، قدرت تغییر دادن ذهن‌ و خط فکری افراد را خواهید داشت.

کاربرد مدل بنا

مدل بنا روش‌هایی را برای تقویت ۳ عنصری که پیش‌تر بیان شد، ارائه می‌کند. انتخاب این عناصر ترتیب خاصی ندارد، اما بهتر است که از عنصری که در آن ضعیف‌تر هستید شروع کنید.

برداشت

اینکه به گمان‌تان دیگران چه برداشتی از شما دارند، برداشت حقیقی آنها از شما چیست و برداشت دلخواه شما کدام است، ۳ مقوله‌ی متفاوت هستند؛ باید تلاش کنید تا هر سه را در یک راستا قرار بدهید!

برداشت دیگران از شما از تصویر شخصیتی‌تان، رفتار، نگرش و نظراتی که ابزار می‌کنید ریشه می‌گیرد. شما با به چالش کشیدن هر یک از این موارد می‌توانید برداشت دیگران را از خودتان بهبود ببخشید.

نخست نظر دیگران را در هریک از این موارد بسنجید.

از همکاران، رئیس، مشتریان، دوستان و اقوام‌تان تقاضای بازخوردبکنید. دلیل این برداشت آنها را کشف کنید. (از دیگران بخواهید روراست باشند، حرف‌های دل‌ خوش‌کننده‌ای که حقیقت ندارند، کمکی به شما نمی‌کند!)

سپس مشخص کنید که برداشت دلخواه‌تان (برداشتی که دوست دارید دیگران از شما داشته باشند) در هر یک از موارد ذکر شده چیست.

آیا دوست دارید به عنوان طرفدار سرسخت راستی و صداقت، فردی که در فشار و دشواری با خونسردی رفتار می‌کند یا شخصی با ایده‌های خوب شناخته شوید؟

یکی از این ویژگی‌ها را انتخاب و برای تقویت آن تلاش کنید.

برای تقویت هر یک از این ویژگی‌ها باید اقداماتی را به فهرست کارهای پیش رو یا برنامه‌ی عملیاتی خود اضافه کنید.

بهتر است برای تقویت ویژگی‌هایی تلاش کنید که با اهداف، ارزش‌ها و خود حقیقی‌تان همخوانی دارند؛ تنها به خاطر پیشرفت حرفه‌ای به شخص دیگری تبدیل نشوید.

در عین حال از رفتارهایی که برداشت مثبت دیگران را نسبت به شما خدشه‌دار می‌کنند، اجتناب کنید.

توصیه‌ی پایانی ما این است که وقت‌تان را با افرادی با ویژگی‌های پسندیده‌ که خواهان تقویت آنها در خودتان هستید، بگذرانید.

فراموش نکنید که «شما سازمان را شکل می‌دهید» پس مطمئن بشوید که در سازمان خوبی کار می‌کنید.

 

نکته:

در کنار این خودسنجی شاید بد نباشد که اعتبار آنلاین‌تان را هم ارزیابی کنید. بررسی کنید که آیا برداشت دیگران از شما در وبلاگ، انجمن‌ها، توییتر، لینکدین و غیره هم‌راستا با همان برداشت موردِنظر شماست یا خیر.

 

نمایانی

دیده شدن در محیط کار مسئله‌ی مهمی است. افرادی که مسئول بررسی پاداش‌ها و ارتقای شغلی هستند باید متوجه ارزش شما برای سازمان بشوند.

بی‌تردید آنها نمی‌توانند به چیزی که از آن آگاهی ندارند، پاداش بدهند!

مهم‌ترین عنصری که باید به دیگران نمایش بدهید، اعتماد به نفس است. اگر اعتماد به‌ نفس نداشته باشید به سختی می‌توانید تلاش‌ها و کار سازنده‌تان را تبلیغ کنید.

باید کاری کنید که رئیس، همکاران، مشتریان و دیگر افراد تأثیرگذار در جریان کارتان (و نه در گزارش‌های عملکرد) گاه‌ و‌ بی‌گاه متوجه دستاوردها و موفقیت‌هایتان بشوند.

اگر موفقیتی کسب کردید، در ایمیلی به رئیس‌تان اطلاع بدهید یا در جلسات گروهی درباره‌ی آن با همکاران‌تان صحبت کنید.

همچنین می‌توانید انجام پروژه‌های چالش‌برانگیز را به عهده بگیرید، برای عضویت در شوراهای کلیدی داوطلب بشوید، مهارت‌های جدید را فرا بگیرید یا پیشنهاد معرفی پروژه‌تان را در جلسات دوره‌ای شرکت یا هیئت مدیره ارایٔه کنید.

شاید در بوق و کرنا کردن موفقیت‌هایتان دور از فروتنی به نظر برسد اما آگاه کردن دیگران از فعالیت‌ها و تلاش‌هایتان برای دیده شدن ضرورتی است.

بهتر است هر وقت درباره‌ی دستاوردهای خودتان صحبت می‌کنید کمی هم از تلاش‌های دیگران بگویید و به ارزش آنها اشاره کنید.

با این کار به دیده شدن دیگران کمک می‌کنید که همین امر منجر به تقویت رابطه‌تان با آنها می‌شود.

 

نکته:

«گارفینکل» معتقد است که برای دیده شدن باید ریسک کرد. اما چنین رویکردی برای هر موقعیتی مناسب نیست پس بهتر است به قضاوت خودتان تکیه کنید و فراموش نکنید که ممکن است خیلی راحت به دلایل اشتباه (به دلیل پذیرش ریسک نادرست) در مرکز توجه قرار بگیرید.

 

اثرگذاری

آخرین عنصر مدل بنا، اثرگذاری است. وقتی توانایی اثرگذاری داشته باشید، یعنی قدرت و کاریزمای لازم را برای تغییر موقعیت‌ها و فکر اشخاص، آن هم بدون استفاده از قدرت جایگاه و مقام‌تان دارید.

توانایی اثرگذاری از موردعلاقه بودن، خبرگی و مهارت قانع کردن دیگران ریشه می‌گیرد.

نگاهی به کسانی که بدون تکیه بر جایگاه و عنوان‌شان روی دیگران تأثیر می‌گذارند، بیندازید.

آنها چطور این کار را انجام می‌دهند؟

چطور رفتار می‌کنند؟

برای تقلید از آنها باید چه کارهایی بکنید؟

آیا می‌توانید از آنها بخواهید که شما را در این زمینه راهنمایی کنند؟

در گام بعدی خبرگی‌تان را تقویت کنید.

وقتی دیگران شما را به عنوان یک کارشناس و خبره می‌بینند، احترام بیشتری برای‌تان قائلند، به گفته‌هایتان اعتماد بیشتری دارند و از ایده‌های پیشنهادی‌تان حمایت بیشتری می‌کنند.

بنابراین با کسب دانش در زمینه‌ی فعالیت‌تان خبرگی‌تان را افزایش دهید و هر زمان که ممکن است این دانش را به کار بگیرید.

می‌توانید با توسعه‌ی روابط خوب، جلب اعتماد و برقراری رابطه‌ی دوستی با دیگران، علاقه‌ی آنها را جلب کنید.

در پایان بهتر است با استفاده از ابزارهایی مانند مدل اثرگذاری و استراتژی اثرگذاری اقلیت، با روش‌های اثرگذاری و قانع کردن دیگران در موقعیت‌های گوناگون آشنا باشید.

 

منبع

چگونه به عادت های بد و رفتارهای منفی غلبه کنیم

معمولا ارزش خالص شما با جداسازی عادات بد از عادات خوب‌تان مشخص می‌شود.

بنجامین فرانکلین

 

آیا عاداتی دارید که بر کارتان تأثیر منفی داشته باشد؟

مثلا آیا هنگام ملاقات با مشتری ایمیل‌هایتان را چک می‌کنید یا در ساعت‌هایی که باید روی کارتان تمرکز کنید تماس‌های شخصی می‌گیرید؟

حتی تماشای بیش‌ از اندازه‌ی تلویزیون یا وقت‌گذرانی زیاد در اینترنت در آخر هفته‌ها ممکن است روی برخی از اهداف آموزشی تأثیر منفی بگذارد.

عادت‌های این‌چنینی به اعتبار انسان لطمه می‌زنند و فرصت انجام کارهای مختلف را در زندگی شخصی و حرفه‌ای از ما می‌گیرند. بنابراین باید راه مقابله با آنها را بدانیم.

در این مقاله درباره‌ی چرایی تبدیل برخی از رفتارها به عادت و چگونگی غلبه بر آنها، صحبت می‌کنیم.

تعریف عادت

عادت، الگویی فکری یا رفتاری است که به حدی تکرار می‌شود که بروز آن تقریبا ناخودآگاه است. همان‌طور که می‌دانید عادت‌ها می‌توانند سودمند یا مخرب باشند.

یک مزیت عادت، ناخودآگاه و خودکار بودن آن است که ما را از تمرکز بر انجام آن بی‌نیاز می‌کند.

عادت‌های خوبی مانندوقت‌شناسی یا مثبت‌اندیشی بدون اینکه لازم باشد به آنها فکر کنیم، نیروی مثبتی در ما ایجاد می‌کنند که ما را به جلو می‌رانند.

بنابراین می‌توانیم نیروی خود را صرف تمرکز بر فعالیت‌هایی بکنیم که به توجه ویژه‌ی ما نیاز دارند.

از سوی دیگر، عادت‌های بد تأثیری وارونه دارند! ما بدون اینکه متوجه باشیم درگیر این عادت‌ها می‌شویم و از آسیب‌هایی که به زندگی و شغل‌مان وارد می‌کنند غافل می‌مانیم.

برخی از عادت‌های بدی که ممکن است بر شغل ما تأثیر منفی بگذارند، عبارت‌اند از:

  • تأخیر در ملاقات‌ها
  • افکار منفی‌نگر
  • شایعه‌پراکنی
  • میل بی‌رویه به جلب توجه دیگران
  • مقاومت در برابر تغییر
  • تصمیم‌گیری عجولانه
  • بروز احساسات تدافعی
  • به تعویق انداختن کارها
  • چندوظیفه‌ای بودن
  • فعالیت‌های خود ویرانگرانه
  • مدیریت ذره‌بینی
  • کمال‌گرایی بیمارگونه

 

نکته:

خوب یا بد بودن یک عادت بستگی یه موقعیت دارد. مثلا وقتی با امنیت سروکار داریم، کمال‌گرایی عادت خوب و سودمندی است.

 

از بین بردن عادت‌های بد دشوار است

بنا بر نظر پژوهشگران، دلیل اصلی دشواری غلبه بر عادت‌های بد «ذهن‌نوشته‌ی شناختی» ماست که به معنای افکار خودکار و ناخودآگاهی است که در مواجهه با موقعیت‌های گوناگون در ذهن شکل‌ می‌گیرد.

این افکار ناخودآگاه بر مبنای تجربه‌های پیشین شکل می‌گیرند.

بنابراین اگر موقعیتی را بارها تجربه کرده باشیم، بدون فکر کردن به آن، رفتاری ذاتی از خود نشان می‌دهیم.

به عبارتی رفتار ما تبدیل به عادت شده است.

در بیشتر مواقع غلبه بر عادت‌های بد دشوار است، زیرا این رفتارها در آغاز برای‌مان لذت‌بخش بوده‌اند و مشتاق تکرار آنها بوده‌ایم.

وقتی کار لذت‌بخشی انجام می‌دهیم، مغز دوپامین ترشح می‌کند.

این ماده مرکز پاداش مغز را فعال می‌کند.

احساس خوشایند ناشی از آن، به حدی میل ما را به تکرار فعالیت افزایش می‌دهد که تبدیل به عادت می‌شود!

روش‌هایی برای غلبه بر عادت‌های بد

ترک عادت‌های بد کار غیرممکنی نیست، حتی در مواقعی می‌توانید آن عادت‌ها را با عادت‌های خوب جایگزین کنید، اما این کار زمان‌بر است.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که برای تبدیل شدن یک رفتار یا اندیشه به عادت، باید آن را به طور متوسط برای ۶۶ روز ادامه بدهید.

(بسته به رفتار و شخصیت افراد، این مدت بین ۱۸ تا ۲۵۴ روز متغیر است.)

شاید خیلی دشوار به نظر برسد، اما بهتر است که دست از منفی‌ بافی بردارید و به این فکر کنید که آخرین باری که از شر یک عادت بد خلاص شدید، چه تغییرات مثبتی در زندگی‌تان ایجاد شد! به خاطر داشته باشید که عادات بد شما می‌توانند شهرت و شغل‌تان را به خطر بیندازند، و صرف وقت و انرژی برای رفع آنها، ارزش دارد.

فراموش نکنید که روشی جادویی که مناسب همه باشد، وجود ندارد. هر کس به ترکیبی از روش‌های مختلف نیاز دارد! ما استراتژی‌های زیر را توصیه می‌کنیم.

برنامه ریزی

بر مبنای پژوهش‌ها، داشتن برنامه‌‌ای آگاهانه به ترک عادت‌های بد کمک می‌کند. اینکه بگویید «دیگر وقتم را بی‌خود در اینترنت تلف نمی‌کنم!» کمکی نمی‌کند.

باید یک برنامه‌ی محکم داشته باشید.

بهترین راه این است که ترک عادت‌ها را به عنوان اهداف شخصی‌تان تعریف کنید.

با این کار می‌توانید با آسیب‌رسان‌ترین عادت‌ها شروع کنید و پیشرفت‌تان را پیوسته در نظر داشته باشید.

پس از تهیه‌ی برنامه، گام‌ها و موارد ضروری را به فهرست کارهای پیشِ رو یا برنامه‌ی عملیاتی‌تان اضافه کنید تا اقداماتی را که می‌خواهید انجام دهید فراموش نکنید.

خویشتن‌داری و خودآگاهی

مطالعات نشان می‌دهند که خودمراقبتیِ پیوسته برای ترک عادت ضروری است. باید مراقب لغزش‌هایتان باشید و مدام به خودتان یادآوری کنید که چرا می‌خواهید این عادت‌ها را ترک کنید.

برای ترک موفقیت‌آمیزِ عادت باید خویشتن‌داری و اراده‌ی خود را تقویت کنید تا برای توقف عادت‌هایتان، پایداری و انگیزهی لازم را داشته باشید.

همچنین برای آگاهی همیشگی از افکار و احساسات‌تان باید خودآگاهی را تقویت کنید. (خودآگاهی همچنین در شناسایی عادت‌های بد نقش کلیدی دارد.)

 

نکته:

برای بیشتر انسان‌ها اراده و خویشتن‌داری اثری کوتاه‌مدت دارد. بنابراین برای ایجاد تغییر و ترک عادت تنها روی این دو تکیه نکنید.

 

انتخاب روش درست

برخی با قطع ناگهانی و آنی رفتار، موفق به ترک آن می‌شوند و برخی دیگر با محدود کردن تدریجی بهتر نتیجه می‌گیرند. بنابراین شما باید روشی را که همخوانی بیشتری با شما دارد پیدا کنید.

(این انتخاب بستگی به عادتی که تصمیم به ترک آن گرفته‌اید دارد.)

مثلا به جای قطع ناگهانی گشت‌زنی در اینترنت می‌توانید زمان گشت‌زنی را به ۵ دقیقه در هر ساعت محدود کنید. سپس در فاصله‌های یک هفته‌ای این مدت را به ۵ دقیقه در هر ۲ ساعت و بعد در ۳ ساعت و … برسانید.

مانع‌تراشی

شان آشر (Shawn Achor)، روانشناس مثبت‌گرا، در کتابش «نعمت خوشحالی» می‌گوید «ایجاد مانع بر سر عادت‌ها به ترک آنها کمک می‌کند.» مثلا اگر به چک کردن توییتر در ساعت‌های کاری عادت کرده‌اید، می‌توانید با قطع اینترنت‌ و در نتیجه عدم دسترسی به توییت‌های جدید، دست از چک کردن مداوم آنها بردارید، یا می‌توانید جوری بنشینید که دیگران بتوانند شما را ببینند و متوجه بشوند که مشغول کار نیستید.

همچنین در صورت امکان باید از آدم‌ها، مکان‌ها و موقعیت‌هایی که شما را برای پیگیری عادت‌های بد تحریک می‌کنند، اجتناب کنند.

مثلا اگر می‌خواهید شایعه‌پراکنی را ترک کنید و می‌دانید که این رفتار را در جمع همکاران و در هنگام ناهار بروز می‌دهید، بهتر است به تنهایی و پشت میزتان ناهار بخورید یا از محل کارتان خارج بشوید.

رفتارهای مثبت

خیلی اوقات، جایگزین کردن عادت بد با رفتاری مثبت منجر به ترک آن می‌شود.

مثلا برای ترک عیب‌جویی از همکاران می‌توانید به طور آگاهانه اقدام به تشویق و قدردانی از آنها بکنید.

برای جلوگیری از چک کردن ایمیل‌تان در طول جلسات کاری، می‌توانید شروع به یادداشت‌برداری از موضوعاتی کنید که در جلسه به آنها پرداخته می‌شود.

پاداش به خود

پاداش دادن به خودتان برای شروع و حفظ رفتارهای مثبت، به ترک عادت‌های بد کمک می‌کند.

با ترک عادت‌های قدیمی، محرک دوپامین را که مسئول تحریک حس پاداش و قدردانی است، از دست می‌دهید. بنابراین با پاداش دادن به خودتان، این کمبود را جبران می‌کنید.

با گذر زمان مغز، ترشح دوپامین را با این رفتار مثبت تازه هماهنگ می‌کند.

مهم نیست که چگونه به خودتان پاداش می‌دهید، اما پاداش هر چه باشد باید برای‌تان لذت‌بخش باشد.

مثلا با هدف ترک دیر رسیدن به محل کار، برای به موقع رسیدن به خودتان شیرینیِ موردعلاقه‌تان را جایزه بدهید، و پس از اینکه یک روز را به این شکل سپری کردید، به عنوان جایزه یک ناهار در رستوران موردعلاقه‌تان میل کنید.

برای تأثیرگذاری بیشتر، بهتر است که پاداش بی‌درنگ و در اولین فرصت ممکن پس از انجام رفتار مثبت پرداخت بشود.

معمولا برای چند هفته و تا زمانی که رفتار جدیدتان تبدیل به عادت شود، به پاداش نیاز دارید؛ پس از آن نیاز به پاداش کمتر خواهد شد.

کمک دیگران

در پایان توصیه می‌کنیم که از دوستان، همکاران و اعضای خانواده بخواهید تا در ترک عادت‌های بد به شما کمک کنند.

هدف‌تان را با آنها در میان بگذارید و از آنها بخواهید که لغزش‌هایتان را به شما گوشزد کنند. این کار مسئولیت‌پذیری را تقویت می‌کند و به شما انگیزه‌ می‌دهد.

 

منبع

چگونه بهترین بازخورد را به رئیس، همکار و کارمندان خود بدهیم؟

«ارزیابی عملکرد»؛ آیا فقط اشاره‌ای مختصر راجع‌به این کار، شما را نگران می‌کند؟

کارکنان و مدیران در سراسر جهان از این تشریفات می‌ترسند و مشکل اساسی‌اش هم این است که ما بازخورد دادن و بازخورد گرفتن را به‌عنوان یک فرایند رسمی می‌شناسیم؛ نظرات‌مان را جمع می‌کنیم و هرچه می‌خواهیم در مورد عملکرد فرد بگوییم، مستند می‌کنیم و سپس، مثل گربه‌ای که آماده‌ی پنجه انداختن است، کارمند بیچاره‌ را به دفترمان می‌خوانیم و پرونده‌ی یک سال «انتقاد سازنده» را در برابرش قرار می‌دهیم.

هیچ شکی نیست که این فرایند رعبآور و ترسناک دیده می‌شود و از نظر عاطفی فضای نامناسبی برای بحث درمورد عملکرد، طرح پیشنهادهایی برای بهبود و اصلاح، و صحبت در مورد اهداف فراهم می‌کند.

این کار مایه‌ی تأسف است، چون بازخورد دادن و بازخورد گرفتن یکی از مهم ترین راه های ارتباطی است که شما می‌توانید به‌وسیله‌ی آن با اعضای تیم‌تان رابطه‌‌ی بهتری برقرار کنید.

زمانی که بازخورد دادن به شکل صحیح و با نیت درست انجام شود، ارتباط ایجاد شده مانند دری به سوی بهبود عملکردگشوده می‌شود.

کارمندان باید بدانند که در چه حوزه‌ای خوب عمل می‌کنند و در چه حوزه‌ای ضعیف هستند.

اگرچه برای آنها شنیدن نظرات و پیشنهادها راهی برای پیشرفت کردن است، اما ارائه‌ی بازخورد باید با احتیاط و به‌طور منظم انجام شود.

ارائه بازخورد مؤثر یک مهارت است. و مانند تمام مهارت‌ها، برای ایجاد اعتماد به نفس و پیشرفت در آن، باید تمرین کنید.

در ادامه مجموعه‌ای از توصیه‌ها برای «بازخورد دادن» معرفی می‌شود تا شما بتوانید از امروز تمرین را آغاز کنید.

 

توصیه:

ما به‌طور کلی درباره‌ی بازخورد بین مدیر/سرپرست و کارمند صحبت می‌کنیم. با این حال، بازخورد می‌تواند و باید از سمت پایین به بالا یا از جانب همکاران نیز مطرح شود که تمام اصول زیر برای آن صادق است.

 

بازخورد دادن مؤثر

۱. تلاش کنید این کار را به فرایند و تجربه‌ای مثبت تبدیل کنید

پیش از بازخورد دادن، به خودتان یادآوری کنید که چرا این کار را انجام می‌دهید. هدف از بازخورد دادن، بهبود موقعیت یا عملکرد است. پس شما نباید آن را با تندی، منتقدانه یا اهانت‌آمیز بیان کنید.

البته این بدان معنا نیست که شما همیشه باید مثبت باشید. قطعا اگر کسی به آنچه می‌گویید، توجه کافی ندارد، امکان ایجاد فضایی برای منفی بودن یا حتی عصبانیت وجود دارد.

با این حال چنین برخوردی باید به‌ندرت انجام شود. اکثر مواقع وقتی رویکرد شما مثبت و متمرکز بر بهبود است، چیزهای بیشتری از افراد به‌دست می‌آورید.

از ابزاری مثل ماتریس بازخورد و نسبت لوزادا استفاده کنید تا برای رسیدن به توازن مناسب به شما کمک کنند.

(البته در حال حاضر آمارهای نسبت لوزادا کمی مورد تردید هستند، اما اصل آن همچنان پابرجاست.)

۲. وقت‌شناس باشید

مطرح کردن یک بازخورد هرچه به زمان رویداد مسئله‌ای که می‌خواهید به آن اشاره می‌کنید نزدیک‌تر باشد، بهتر است. بازخورد به معنای غافلگیر کردن کسی نیست، پس هرچه زودتر آن را بگویید، فرد بیشتر انتظارش را دارد.

اینگونه فکر کنید: بسیار آسان‌تر است که فقط در مورد یک کار یک ساعته که به‌درستی انجام نشده بازخورد بدهید، تا اینکه بخواهید به تمام کارهای یک‌ ساعته‌ی شکست‌خورده در طول یک سال اشاره کنید.

 

توصیه:

وقتی موقعیت به‌گونه‌ای است که هر دو طرف به شدت احساساتی با مسئله برخورد می‌کنند، استثنا قائل شوید. پیش از اینکه بازخورد دادن را شروع کنید، صبر کنید تا همه آرام شوند. این ریسک را نکنید که در عصبانیت چیزی بگویید که بعدا حسرتش را بخورید.

 

۳. منظم بازخورد بدهید

بازخورد فرایندی است که نیازمند توجه مداوم است.

وقتی نیاز است که چیزی گفته شود، آن را بگویید.

در این صورت افراد همیشه می‌دانند که در چه موقعیتی قرار دارند و غافلگیری‌ها کمتر می‌شود. همچنین، مشکل از کنترل‌تان خارج نمی‌شود.

پس بازخورد دادن کاری نیست که سالی یک بار یا هر سه ماه یک بار انجام شود؛ اگرچه ممکن است این زمان‌بندی‌ها برای بازخورد رسمی وجود داشته باشند، اما تعداد بازخوردهای ساده و غیررسمی باید بسیار بیشتر باشد و با توجه به موقعیت می‌تواند هر هفته یا حتی هر روز انجام شود.

با وجود چنین بازخوردهای منظم غیررسمی، طرح هیچ موضوعی در جلسات بازخورد رسمی غیرمنتظره، غالگیرانه و سخت نخواهد بود.

۴. نظرات‌تان را آماده کنید

شما نمی‌خواهید از روی نوشته بخوانید اما باید برای آنچه می‌خواهید بگویید، آماده باشید.

این کار به شما کمک می‌کند تا از مسیر اصلی خارج نشوید و به مسائل کلیدی بپردازید.

۵. شفاف صحبت کنید

به هرکس بگویید که دقیقا چه چیز را باید اصلاح کنند.

این کار به شما اطمینان می‌دهد که به واقعیت‌ها پایبند هستید و جای کمتری برای ابهام باقی می‌ماند.

اگر به کسی بگویید که غیرحرفه‌ای رفتار می‌کند، معنای دقیق این جمله چیست؟

آیا صدایش بلند است، بیش از حد دوستانه است، بیش از حد خودمانی است، بیش از حد بی‌تفاوت است یا نحوه‌ی لباس پوشیدنش مناسب نیست؟

به یاد داشته باشید که ابتدا به آنچه می‌دانید اشاره کنید؛ اگر براساس دیدگاه دیگران بازخورد بدهید، به‌سرعت در یک موقعیت نامطمئن قرار می‌گیرید.

 

توصیه:

سعی کنید در مورد هر نکته اغراق نکنید. از کلماتی مثل «هرگز»، «همه» و «همیشه» پرهیز کنید، چون باعث می‌شود فرد حالت تدافعی بگیرد. همیشه در مورد تأثیر مسقتیم رفتار بحث کنید و هیچ‌گاه بحثی را شخصی نکنید یا به‌دنبال سرزنش کردن نباشید.

 

۶. خصوصی انتقاد کنید

اگرچه تشویق عمومی خوب است، اما موشکافی در ملأعام کار درستی نیست.

مکان امنی برای صحبت فراهم کنید که در آن کسی حرف‌تان را قطع نکند یا دیگران صدایتان را نشنوند.

۷. از عبارت «من» استفاده کنید

بازخورد را از جانب خودتان مطرح کنید. با این کار از برچسب زدن به فرد جلوگیری می‌کنید.

به جای اینکه بگویید «تو دیروز خیلی ناجوانمردانه برخورد کردی» بگویید «وقتی از گزارش من در مقابل رئیسم انتقاد کردی، من عصبانی و آزرده شدم.»

۸. تمرکزتان را محدود کنید

در یک جلسه‌ی بازخورد نباید بیشتر از دو مسئله مورد بحث قرار گیرد. اگر بیش از دو مورد مطرح شود، این خطر وجود دارد که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته و روحیه‌اش تضعیف شود.

شما باید بر رفتارهایی که فرد واقعا می‌تواند تغییر بدهد یا بر آنها اثر بگذارد، تأکید کنید.

۹. از نقاط مثبت هم صحبت کنید

یک قانون خوب این است که بازخورد را با عنوان کردن جنبه‌های مثبت آغاز کنید. این کار باعث می‌شود تا طرف مقابل احساس راحتی کند.

همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا چهره‌ی موفقیت را «ببینند» و کمک‌شان می‌کند تا دفعه‌ی بعد، گام‌های صحیح بردارند.

از طرفی می‌توانید بازخورد مثبتی نیز در انتهای جلسه‌ی مطرح کنید. دراین صورت، شاید افراد احساس دلسردی و بی‌ارزشی نکنند.

توصیه:

بسیاری از افراد در این کار افراط می‌کنند و بازخورد سازنده را در میان تعداد زیادی بازخورد مثبت جا می‌دهند. با این کار، پیام «آره، من عالی عمل می‌کنم» به جای «من در ارتباط با مشتریان خوب عمل می‌کنم، اما باید مهارت‌های میان‌فردی‌ام با همکارانم را نیز تقویت کنم.» منتقل می‌شود.

۱۰. پیشنهادهای مشخصی ارائه بدهید

مطمئن شوید که هر دو طرف می‌دانید که چه کاری باید برای اصلاح موقعیت انجام شود.

پیام اصلی باید این باشد که حواس‌تان هست و می‌خواهید به فرد در رشد و پیشرفتش کمک کنید. اهدافی تعیین کنید و برنامه‌هایی برای نظارت بر روند و ارزیابی آن تنظیم کنید.

از پنج گام اساسی برای هدف گذاری مؤثر (Locke’s Goal-Setting Theory) استفاده کنید و گام‌ها و مراحلی مشخص تعریف کنید یا مدل رشد را به‌کار ببرید و در جهت ایجاد تغییر مطلوب، به افراد انگیزه بدهید.

توصیه:

شاید شما با همه چیز موافق نباشید، پس ایده‌ی خوب این است که از افراد بخواهید تا دیدگاه‌هایشان را در میان بگذارند.

از عبارتی مانند «واکنش شما به این مسئله چیست؟» یا «آیا این نمایش منصفانه‌ای از آنچه که اتفاق افتاده، هست؟» فعالانه به آنچه افراد می‌گویند گوش بدهید و سعی کنید به آنها پیشنهادی برای بهبود و اصلاح ارائه بدهید.

با این کار فرصتی فراهم می‌کنید تا آنها خودشان راه‌حلی ارائه کنند و احتمال بیشتری دارد که آن را دنبال کنند.

برای جلوگیری از اینکه موعظه‌گر به‌نظر نرسید، از کلماتی مانند «خوب»، «بد»، «باید» و «نیاز است» استفاده نکنید.

۱۱. پیگیر باشید

هدف کلی بازخورد، بهبود عملکرد است. شما باید بسنجید که آیا بهبود و اصلاحاتی که مورد نظرتان بوده است، رخ می‌دهند یا خیر.

باید مکالمات‌تان را مستند کنید و در مورد آنچه کارآمد است و آنچه نیاز به تغییر دارد، بحث کنید.

توصیه:

مهم است که فعالانه به دنبال بازخورد گرفتن از سوی رئیس، همکاران و مشتریان‌تان باشید.

 

منبع