دسته بندی: بازخورد

چگونه بهترین بازخورد را به رئیس، همکار و کارمندان خود بدهیم؟

«ارزیابی عملکرد»؛ آیا فقط اشاره‌ای مختصر راجع‌به این کار، شما را نگران می‌کند؟

کارکنان و مدیران در سراسر جهان از این تشریفات می‌ترسند و مشکل اساسی‌اش هم این است که ما بازخورد دادن و بازخورد گرفتن را به‌عنوان یک فرایند رسمی می‌شناسیم؛ نظرات‌مان را جمع می‌کنیم و هرچه می‌خواهیم در مورد عملکرد فرد بگوییم، مستند می‌کنیم و سپس، مثل گربه‌ای که آماده‌ی پنجه انداختن است، کارمند بیچاره‌ را به دفترمان می‌خوانیم و پرونده‌ی یک سال «انتقاد سازنده» را در برابرش قرار می‌دهیم.

هیچ شکی نیست که این فرایند رعبآور و ترسناک دیده می‌شود و از نظر عاطفی فضای نامناسبی برای بحث درمورد عملکرد، طرح پیشنهادهایی برای بهبود و اصلاح، و صحبت در مورد اهداف فراهم می‌کند.

این کار مایه‌ی تأسف است، چون بازخورد دادن و بازخورد گرفتن یکی از مهم ترین راه های ارتباطی است که شما می‌توانید به‌وسیله‌ی آن با اعضای تیم‌تان رابطه‌‌ی بهتری برقرار کنید.

زمانی که بازخورد دادن به شکل صحیح و با نیت درست انجام شود، ارتباط ایجاد شده مانند دری به سوی بهبود عملکردگشوده می‌شود.

کارمندان باید بدانند که در چه حوزه‌ای خوب عمل می‌کنند و در چه حوزه‌ای ضعیف هستند.

اگرچه برای آنها شنیدن نظرات و پیشنهادها راهی برای پیشرفت کردن است، اما ارائه‌ی بازخورد باید با احتیاط و به‌طور منظم انجام شود.

ارائه بازخورد مؤثر یک مهارت است. و مانند تمام مهارت‌ها، برای ایجاد اعتماد به نفس و پیشرفت در آن، باید تمرین کنید.

در ادامه مجموعه‌ای از توصیه‌ها برای «بازخورد دادن» معرفی می‌شود تا شما بتوانید از امروز تمرین را آغاز کنید.

 

توصیه:

ما به‌طور کلی درباره‌ی بازخورد بین مدیر/سرپرست و کارمند صحبت می‌کنیم. با این حال، بازخورد می‌تواند و باید از سمت پایین به بالا یا از جانب همکاران نیز مطرح شود که تمام اصول زیر برای آن صادق است.

 

بازخورد دادن مؤثر

۱. تلاش کنید این کار را به فرایند و تجربه‌ای مثبت تبدیل کنید

پیش از بازخورد دادن، به خودتان یادآوری کنید که چرا این کار را انجام می‌دهید. هدف از بازخورد دادن، بهبود موقعیت یا عملکرد است. پس شما نباید آن را با تندی، منتقدانه یا اهانت‌آمیز بیان کنید.

البته این بدان معنا نیست که شما همیشه باید مثبت باشید. قطعا اگر کسی به آنچه می‌گویید، توجه کافی ندارد، امکان ایجاد فضایی برای منفی بودن یا حتی عصبانیت وجود دارد.

با این حال چنین برخوردی باید به‌ندرت انجام شود. اکثر مواقع وقتی رویکرد شما مثبت و متمرکز بر بهبود است، چیزهای بیشتری از افراد به‌دست می‌آورید.

از ابزاری مثل ماتریس بازخورد و نسبت لوزادا استفاده کنید تا برای رسیدن به توازن مناسب به شما کمک کنند.

(البته در حال حاضر آمارهای نسبت لوزادا کمی مورد تردید هستند، اما اصل آن همچنان پابرجاست.)

۲. وقت‌شناس باشید

مطرح کردن یک بازخورد هرچه به زمان رویداد مسئله‌ای که می‌خواهید به آن اشاره می‌کنید نزدیک‌تر باشد، بهتر است. بازخورد به معنای غافلگیر کردن کسی نیست، پس هرچه زودتر آن را بگویید، فرد بیشتر انتظارش را دارد.

اینگونه فکر کنید: بسیار آسان‌تر است که فقط در مورد یک کار یک ساعته که به‌درستی انجام نشده بازخورد بدهید، تا اینکه بخواهید به تمام کارهای یک‌ ساعته‌ی شکست‌خورده در طول یک سال اشاره کنید.

 

توصیه:

وقتی موقعیت به‌گونه‌ای است که هر دو طرف به شدت احساساتی با مسئله برخورد می‌کنند، استثنا قائل شوید. پیش از اینکه بازخورد دادن را شروع کنید، صبر کنید تا همه آرام شوند. این ریسک را نکنید که در عصبانیت چیزی بگویید که بعدا حسرتش را بخورید.

 

۳. منظم بازخورد بدهید

بازخورد فرایندی است که نیازمند توجه مداوم است.

وقتی نیاز است که چیزی گفته شود، آن را بگویید.

در این صورت افراد همیشه می‌دانند که در چه موقعیتی قرار دارند و غافلگیری‌ها کمتر می‌شود. همچنین، مشکل از کنترل‌تان خارج نمی‌شود.

پس بازخورد دادن کاری نیست که سالی یک بار یا هر سه ماه یک بار انجام شود؛ اگرچه ممکن است این زمان‌بندی‌ها برای بازخورد رسمی وجود داشته باشند، اما تعداد بازخوردهای ساده و غیررسمی باید بسیار بیشتر باشد و با توجه به موقعیت می‌تواند هر هفته یا حتی هر روز انجام شود.

با وجود چنین بازخوردهای منظم غیررسمی، طرح هیچ موضوعی در جلسات بازخورد رسمی غیرمنتظره، غالگیرانه و سخت نخواهد بود.

۴. نظرات‌تان را آماده کنید

شما نمی‌خواهید از روی نوشته بخوانید اما باید برای آنچه می‌خواهید بگویید، آماده باشید.

این کار به شما کمک می‌کند تا از مسیر اصلی خارج نشوید و به مسائل کلیدی بپردازید.

۵. شفاف صحبت کنید

به هرکس بگویید که دقیقا چه چیز را باید اصلاح کنند.

این کار به شما اطمینان می‌دهد که به واقعیت‌ها پایبند هستید و جای کمتری برای ابهام باقی می‌ماند.

اگر به کسی بگویید که غیرحرفه‌ای رفتار می‌کند، معنای دقیق این جمله چیست؟

آیا صدایش بلند است، بیش از حد دوستانه است، بیش از حد خودمانی است، بیش از حد بی‌تفاوت است یا نحوه‌ی لباس پوشیدنش مناسب نیست؟

به یاد داشته باشید که ابتدا به آنچه می‌دانید اشاره کنید؛ اگر براساس دیدگاه دیگران بازخورد بدهید، به‌سرعت در یک موقعیت نامطمئن قرار می‌گیرید.

 

توصیه:

سعی کنید در مورد هر نکته اغراق نکنید. از کلماتی مثل «هرگز»، «همه» و «همیشه» پرهیز کنید، چون باعث می‌شود فرد حالت تدافعی بگیرد. همیشه در مورد تأثیر مسقتیم رفتار بحث کنید و هیچ‌گاه بحثی را شخصی نکنید یا به‌دنبال سرزنش کردن نباشید.

 

۶. خصوصی انتقاد کنید

اگرچه تشویق عمومی خوب است، اما موشکافی در ملأعام کار درستی نیست.

مکان امنی برای صحبت فراهم کنید که در آن کسی حرف‌تان را قطع نکند یا دیگران صدایتان را نشنوند.

۷. از عبارت «من» استفاده کنید

بازخورد را از جانب خودتان مطرح کنید. با این کار از برچسب زدن به فرد جلوگیری می‌کنید.

به جای اینکه بگویید «تو دیروز خیلی ناجوانمردانه برخورد کردی» بگویید «وقتی از گزارش من در مقابل رئیسم انتقاد کردی، من عصبانی و آزرده شدم.»

۸. تمرکزتان را محدود کنید

در یک جلسه‌ی بازخورد نباید بیشتر از دو مسئله مورد بحث قرار گیرد. اگر بیش از دو مورد مطرح شود، این خطر وجود دارد که فرد احساس کند مورد حمله قرار گرفته و روحیه‌اش تضعیف شود.

شما باید بر رفتارهایی که فرد واقعا می‌تواند تغییر بدهد یا بر آنها اثر بگذارد، تأکید کنید.

۹. از نقاط مثبت هم صحبت کنید

یک قانون خوب این است که بازخورد را با عنوان کردن جنبه‌های مثبت آغاز کنید. این کار باعث می‌شود تا طرف مقابل احساس راحتی کند.

همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا چهره‌ی موفقیت را «ببینند» و کمک‌شان می‌کند تا دفعه‌ی بعد، گام‌های صحیح بردارند.

از طرفی می‌توانید بازخورد مثبتی نیز در انتهای جلسه‌ی مطرح کنید. دراین صورت، شاید افراد احساس دلسردی و بی‌ارزشی نکنند.

توصیه:

بسیاری از افراد در این کار افراط می‌کنند و بازخورد سازنده را در میان تعداد زیادی بازخورد مثبت جا می‌دهند. با این کار، پیام «آره، من عالی عمل می‌کنم» به جای «من در ارتباط با مشتریان خوب عمل می‌کنم، اما باید مهارت‌های میان‌فردی‌ام با همکارانم را نیز تقویت کنم.» منتقل می‌شود.

۱۰. پیشنهادهای مشخصی ارائه بدهید

مطمئن شوید که هر دو طرف می‌دانید که چه کاری باید برای اصلاح موقعیت انجام شود.

پیام اصلی باید این باشد که حواس‌تان هست و می‌خواهید به فرد در رشد و پیشرفتش کمک کنید. اهدافی تعیین کنید و برنامه‌هایی برای نظارت بر روند و ارزیابی آن تنظیم کنید.

از پنج گام اساسی برای هدف گذاری مؤثر (Locke’s Goal-Setting Theory) استفاده کنید و گام‌ها و مراحلی مشخص تعریف کنید یا مدل رشد را به‌کار ببرید و در جهت ایجاد تغییر مطلوب، به افراد انگیزه بدهید.

توصیه:

شاید شما با همه چیز موافق نباشید، پس ایده‌ی خوب این است که از افراد بخواهید تا دیدگاه‌هایشان را در میان بگذارند.

از عبارتی مانند «واکنش شما به این مسئله چیست؟» یا «آیا این نمایش منصفانه‌ای از آنچه که اتفاق افتاده، هست؟» فعالانه به آنچه افراد می‌گویند گوش بدهید و سعی کنید به آنها پیشنهادی برای بهبود و اصلاح ارائه بدهید.

با این کار فرصتی فراهم می‌کنید تا آنها خودشان راه‌حلی ارائه کنند و احتمال بیشتری دارد که آن را دنبال کنند.

برای جلوگیری از اینکه موعظه‌گر به‌نظر نرسید، از کلماتی مانند «خوب»، «بد»، «باید» و «نیاز است» استفاده نکنید.

۱۱. پیگیر باشید

هدف کلی بازخورد، بهبود عملکرد است. شما باید بسنجید که آیا بهبود و اصلاحاتی که مورد نظرتان بوده است، رخ می‌دهند یا خیر.

باید مکالمات‌تان را مستند کنید و در مورد آنچه کارآمد است و آنچه نیاز به تغییر دارد، بحث کنید.

توصیه:

مهم است که فعالانه به دنبال بازخورد گرفتن از سوی رئیس، همکاران و مشتریان‌تان باشید.

 

منبع

چگونه بازخوردهای منفی و شکایات را مدیریت کنیم ؟

آیا به بازخورد منفی و شکایات به عنوان یک فرصت یادگیری نگاه می‌کنید؟

اغلب چنین کاری دشوار است!

بسیاری از ما به طور غریزی نسبت به شکایت‌ها واکنش منفی داریم؛ چه این شکایت‌ها داخلی (از سوی همکاران، کارمندان یا مدیران) و چه خارجی (از سوی مشتریان) باشند.

اگر شکایت در مورد چیزی باشد که ما انجام داده‌ایم یا ایجاد کرده‌ایم، یا درباره‌ کسی باشد که مسئولش هستیم، اغلب حالت تدافعی داریم یا شکایت را ناعادلانه می‌دانیم و آن را ناشی از اشتباه‌مان نمی‌بینیم.

اما شکایت دقیقا چیست؟

و آیا باید نسبت به شکایت‌ها واکنش منفی داشته باشیم؟

جنل بارلو (Janelle Barlow) و کلوس مولر (Claus Moller) در کتاب خدمات مشتریان با عنوان «شکایت هدیه است»، شکایت را «بیانیه‌ای در مورد انتظاراتی که برآورده نشده است» تعریف می‌کنند.

بنابراین بازخوردها و شکایت‌ها واقعا بسیار مهم هستند.

اگر براساس بازخوردهای دریافتی‌مان عمل کنیم، فرصتی خواهیم داشت تا خودمان، محصولات‌مان، خدمات و فرایندهایمان را بهبود ببخشیم.

در این مقاله، مدیریت مؤثر شکایات و بازخوردها توضیح داده می‌شود.

همچنین، مثال‌های مختلفی از شکایت‌ها زده می‌شود و بعد توضیح می‌دهیم که چگونه می‌توانید از فرایند بازخورد حلقه بسته استفاده کنید تا مطمئن شوید که از بازخوردها و شکایات‌های دریافتی درس گرفته‌اید.

انواع شکایات

بسیاری از ما با شکایات و بازخوردها به عنوان بخشی از کارمان روبه‌رو هستیم.

برای مثال، شاید شما رهبری یک تیم خدمات مشتری را بر عهده داشته باشید که نقش اصلی‌اش، سروکار داشتن با شکایات مشتریان باشد. شاید در بخش منابع انسانی کار کنید که بازخوردهای داخلی از سوی کارمندان و مدیریت را پردازش می‌کنید یا شاید باید از رئیس‌تان نسبت به آخرین ارزیابی عملکرد خود بازخورد بگیرید تا چگونگی فراهم کردن گزارش‌های ماهانه‌ی تیم‌تان به هیئت مدیره را بهبود ببخشید.

هر نقشی داشته باشید، پردازش مؤثر شکایات و بازخوردها برای بهبود شیوه‌ اجرای کارهایتان ضروری است.

مزایای بهره‌مندی از بازخوردها

چند مزیت بهره‌مندی از بازخوردها:

  • برای مشتریان، استفاده‌کنندگان از خدمات و تیم‌تان راهی برای حل مشکلات محصول، خدمات یا سازمان‌تان فراهم می‌کند.
  • اگر به‌درستی اعمال شود، امکان بازخورد مداوم را فراهم می‌کند. بسیاری از سازمان‌ها فقط سالی یک‌بار از تیم یا مشتریان‌شان بازخورد می‌گیرند. جمع کردن بازخورد باید فرایندی پایدار باشد؛ نه رویدادی که هر از گاهی رخ می‌دهد.
  • بازخورد مؤثر برای شما داده‌هایی فراهم می‌کند که برای ایجاد بهبود واقعی و بادوام به آن‌ها نیاز دارید. روحیه‌ی تیمی، کیفیت محصول و شهرت یک سازمان ممکن است در نتیجه‌ی چنین فرایندی بهبود یابند.
  • فرایند خوب به سازمان‌ها کمک می‌کند تا براساس بازخورد دریافتی‌شان عمل کنند. این کار در نهایت پیوندی قوی بین سازمان، کارمندان و مشتریانش ایجاد می‌کند.

فرایند بازخورد حلقه بسته

بسیاری از افراد زمانی را صرف جمع‌آوری بازخورد از سوی افرادی مثل مشتریان و کارمندان می‌کنند.

آنها شاید از صندوق پیشنهادها یا نظرسنجی‌ها استفاده کنند یا حتی مشاورانی استخدام کنند تا میزان رضایت مشتری و کارمند را به شیوه‌ای علمی‌تر بسنجند.

مشکل این است که افراد اغلب براساس چنین بازخوردی عمل نمی‌کنند.

بنابراین، عملکرد فرد یا شرکت هیچ‌گاه بهبود نمی‌یابد. این فرآیند، فرآیند بازخورد حلقه باز نامیده می‌شود و نتیجه‌ای جز شکست ندارد.

راه‌حلی مؤثرتر برای رسیدگی به بازخورد، فرایند بازخورد حلقه‌ بسته است (شکل ۱).

شما می‌توانید این فرایند را برای هر موقعیتی که بازخورد یا شکایتی دریافت می‌کنید، به کار ببرید.

شکل ۱: چرخه‌ی بازخورد حلقه بسته

 

 

در ادامه، هر گام با جزئیات بیشتر توضیح داده می‌شود:

گام ۱: داده‌ها را جمع‌آوری کنید

برای اجرای موفق فرایند حلقه بسته، ابتدا باید به تعریف چگونگی جمع‌آوری بازخورد بپردازید.

برای مثال، آیا یک نفر مسئول جمع‌آوری بازخورد خواهد بود یا اعضای تیم بازخوردهای دریافتی‌شان را به یک پایگاه داده‌ی مرکزی اضافه می‌کنند و شما بعدا به طور منظم آن را بررسی خواهید کرد؟

در کنار جمع‌آوری بازخورد و شکایات، شما می‌توانید نظرسنجی‌هایی برای اطلاع از میزان رضایتمندی افراد ارسال کنید یا در حین مکالمات تلفنی عادی، از افراد در مورد بازخوردشان بپرسید.

همچنین شناسایی معیارهایی که نیاز به سنجش دارند، به شما کمک خواهد کرد.

«آیا میزان رضایت مشتری از جدیدترین محصولات شرکت‌تان یا میزان شادمانی کارمندان‌تان از بسته‌های تشویقی جدید را می‌سنجید؟» با چنین پرسش‌هایی می‌توانید از حوزه‌هایی که باید روی آن‌ها متمرکز شوید و درصدد بهبودشان باشید، اطلاع پیدا کنید.

در زمان جمع‌آوری بازخورد یا پاسخ‌دهی به شکایات، سؤالات مشخص بپرسید.

سؤالات مبهم مثل «آیا از خدمات راضی هستید؟» به‌ندرت داده‌های کافی برای اجرای تغییرات واقعی فراهم می‌کند.

سؤالاتی مشخص‌تر مثل «تیم خدمات مشتری تا چه حد پاسخگویتان بوده است؟» اطلاعات کاربردی بیشتر به شما می‌دهد.

گام دوم: ‌اقدام کنید

زمانی که داده‌ها را در اختیار دارید، دست به اقدام بزنید.

این گامی است که افراد غالبا از قلم می‌اندازند. به یاد داشته باشید،‌ جمع‌آوری داده تا زمانی که اقدامی صورت نگیرد یا تغییری رخ ندهد، هیچ ارزشی ندارد.

گام سوم: بازخورد را انتقال دهید

زمانی که براساس بازخوردهای دریافتی، دست به اقدام می‌زنید، دیگران را باخبر کنید! این کار به افراد نشان می‌دهد که شما واقعا گوش داده‌اید و به آنها اطمینان خاطر می‌دهد تا در آینده هم بازخورد دهند.

این کار نیز گام مهم دیگری در فرایند بازخورد است که اغلب از آن چشم‌پوشی می‌شود.

اگر هم اقدامی انجام نمی‌دهید، باز هم آن را (گاهی) انتقال دهید.

دلایل اینکه چرا اتفاقی نمی‌افتد را توضیح دهید یا بر اقدامات جایگزین‌تان تأکید کنید.

گام چهارم: تغییرات را اصلاح کنید

این گام حلقه‌ی بازخورد را کامل می‌کند. در اینجا، از هر بازخورد اضافه‌ای که به عنوان بخشی از گام انتقال دریافت کرده‌اید، برای اصلاح و بهبود آنچه انجام می‌دهید، استفاده کنید.

از ایده‌های کایزن (هنر بهبود مستمر) استفاده کنید تا همیشه به دنبال بهبود شیوه‌های انجام کارتان باشید.

اطمینان از رضایت

بخش مهمی از مدیریت شکایات و بازخورد، اطمینان از این است که افراد از نتایج بازخوردهایشان رضایت دارند.

اینجا پیگیری از هر فردی که درباره چیزی بازخورد داده، دارای اهمیت است. حتی اگر بازخورد شکایت باشد، از آنها برای انتقال آن تشکر کنید.

از افراد به‌ندرت برای بازخوردهایشان قدردانی می‌شود؛ پس این کار دارای تأثیری فوری خواهد بود.

سپس، مستقیما از آنها بپرسید که آیا از شیوه‌ای که شکایت یا بازخوردشان مدیریت شده، رضایت دارند یا نه. اگر نه، از آنها در مورد نتیجه مورد انتظارشان بپرسید.

اگر انتظارات‌شان را برآورده نکرده‌اید، کار لازم را انجام دهید. هر گونه اطلاعات بیشتر در اینجا می‌تواند به فرایند بازخورد کمک کند.

ذهنیتی متفاوت

چه در بخش منابع انسانی و چه در بخش خدمات مشتری کار می‌کنید، این احتمال وجود دارد که شما و تیم‌تان ایده‌هایی در مورد شکایات داشته باشید.

برای مثال، تصور کنید که یک مشتری نامه‌ی شکایت‌آمیزی در مورد کیفیت پایین خدمات‌تان نوشته است. شما در جلسه‌ بعدی نامه را به تیم‌تان نشان می‌دهید و نظرشان را می‌پرسید.

بیش از نیمی از افراد تیم‌تان احساس می‌کنند که نامه‌ مشتری موجه و صحیح نیست.

آنها باور دارند که این مشتری از کاه کوه ساخته یا شکایتش بی‌مورد است.

این واکنشی معمول به شکایات است.

بسیاری از افرادی که نقش‌شان مدیریت و پاسخگویی به شکایات است، افراد شاکی را طلبکار، بی‌ادب یا پرتوقع می‌دانند.

اما همان‌طور که بارلو و مولر در کتاب «شکایت یک هدیه است» تأکید می‌کنند، مطالعات نشان داده است که افراد فقط در مورد مسائلی شکایت می‌کنند که واقعا برایشان مهم است یا وقتی احساس می‌کنند که می‌توانند باعث تغییر شوند.

برای ایجاد یک همکاری واقعی و حل مشکلات، شما و تیم‌تان باید مسئولیت مشکل به وجود آمده را بپذیرید و به فرد اجازه دهید که بداند شما از نظرش آگاه شده‌اید.

آموزش تیم‌تان برای ارتباط با افراد، هم در سطح حرفه‌ای و هم سطح فردی، ضروری است تا فرد به یک قهرمان برای سازمان یا تیم‌تان تبدیل شود.

توصیه‌های بیشتر برای مدیریت مؤثر بازخورد

۱. فرایند بازخورد را آسان کنید

بازخورد دادن باید برای مشتریان و تیم‌تان آسان باشد. مثلا:

  • برای بازخورد داخلی، افراد را تشویق کنید که از صندوق‌های پیشنهادها استفاده کنند و مطمئن شوید که همه می‌دانند این صندوق‌ها در کجا قرار دارند.
  • یک خط تلفن ویژه یا آدرس ایمیل مشخص برای بازخورد تعیین کنید تا افراد بتوانند سریعا نظرات خود را انتقال دهند.
  • به مدیران و تیم‌تان اختیاراتی بدهید تا بتوانند مشکلات را حل کنند.
  • برای افرادی که بازخورد می‌دهند، مواردی تشویقی در نظر بگیرید.

۲. مراقب طرز بیان‌تان باشید

در حین صحبت یا نوشتن برای یک مشتری یا کارمند، مراقب باشید که از چه کلماتی استفاده می‌کنید.

عبارات مشخصی باعث احساس همدلی می‌شود و شاید موقعیت‌های سخت را کمی آرام سازد.

مثلا «بیایید این کار را با هم انجام دهیم» یا «بهتر است برای این مشکل راه‌حلی پیدا کنیم» یا «این‌گونه می‌توانیم پیش برویم.» همچنین زمانی که دیگران صحبت می‌کنند، حتما فعالانه گوش دهید.

۳. همدلی کنید

گاهی افراد در مورد مشکلی عصبانی هستند. با استفاده از عباراتی مثل «می‌دانم که عصبانی هستی.

اگر من هم جای تو بودم عصبانی می‌شدم» با آنها همدلی کنید و سعی کنید موقعیت را از نگاه آنها ببینید. مطالب مدیریت تعارض شاید برای‌تان مفید باشند.

۴. برای موقعیت‌های دشوار آماده باشید

زمانی که با فردی عصبانی صحبت می‌کنید، بسیار راحت می‌توانید عصبی و ناآرام شوید.

بسیاری از ما در این موقعیت‌ها احساس می‌کنیم که مورد تهدید قرار گرفته‌ایم و با جنگیدن یا فرار از موقعیت، نسبت به آن واکنش دهیم که در نهایت درست فکر کردن را دشوار می‌سازد. 

 

منبع

چگونه به موثرترین شکل بازخورد بدهیم

تصور کنید که اخیرا به یکی از اعضای تیم‌تان بازخوردی داده‌اید.

شما به او گفته‌اید که برنامه ریزی او برای پیشبرد جلسه عالی به نظر می‌رسد، اما باید مهارت‌های ارائه‌ی خود را تقویت کند.

چند هفته بعد پیگیری می‌کنید تا ببینید چرا هیچ تغییری نکرده است.

متوجه می‌شوید که او نفهمیده است چه‌چیزی را می‌تواند اصلاح کند و بازخورد شما برایش سؤالات بیشتری ایجاد کرده است.

او با خود فکر کرده که «چه‌چیز در مورد طرح صورت‌جلسه‌ی من خوب است که می‌توانم برای سایر کارهایم از آن استفاده کنم؟» و «چه مشکلی در مهارت‌های ارائه‌ی من وجود دارد؟»

ابزار بازخوردِ موقعیت – رفتار – اثر به شما کمک می‌کند تا بازخوردی بهتر ارائه دهید.

همچنین نظرات شما را بر موقعیت‌ها و رفتارهای مشخص متمرکز می‌کند و اثر این رفتارها بر دیگران را نشان می‌دهد.

معرفی ابزار

ابزار SBI که توسط The Center for Creative Leadership ابداع شده، ساختار ساده‌ای را تشریح می‌کند که شما برای بازخورد دادن می‌توانید از آن استفاده کنید:

  • موقعیت (Situation)
  • رفتار (Behavior)
  • اثر (Impact)

وقتی ساختار بازخورد خود را به این صورت شکل دهید، افرادتان دقیقا متوجه می‌شوند که شما در مورد چه‌چیز اظهارنظر می‌کنید و چرا.

همچنین زمانی که به اثر رفتار آنها بر دیگران اشاره می‌کنید، به آنها این شانس را می‌دهید تا تأمل کنند و به این فکر کنند که چه‌چیز را باید تغییر بدهند.

این ابزار همچنین به شما کمک می‌کند تا از ایجاد فرضیات اشتباه جلوگیری کنید.

به‌کارگیری ابزار

برای دریافت نتیجه بهتر، هرکدام از بخش‌های زیر را به‌خوبی بررسی کنید و از آنها برای ارائهٔ بازخوردی بهتر کمک بگیرید.

۱. موقعیت

زمانی که بازخورد می‌دهید، ابتدا موقعیت و زمانی را که می‌خواهید درباره‌اش صحبت کنید، به‌خوبی روشن کنید. این کار بازخورد را در یک زمینه‌ی مشخص قرار می‌دهد که فرد از آن آگاه است.

برای مثال:

  • «در طولِ جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی…»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ی ارباب رجوع…»

۲. رفتار

گام بعدی، تشریح رفتارهای مشخصی است که می‌خواهید به آنها اشاره کنید. این بخش چالشی‌ترین بخش فرآیند است، چون شما فقط باید به رفتارهایی اشاره کنید که مستقیما مشاهده کرده‌اید.

نباید از روی فرضیات جلو بروید یا قضاوت‌های شخصی در مورد آن رفتارها داشته باشید. این کار ممکن است اشتباه باشد و بازخورد شما را خراب می‌کند.

برای مثال، اگر دیدید که یکی از همکاران‌تان در ارائه‌اش دچار اشتباهی شده، نباید گمان کنید که او آمادگی کامل نداشته است. بلکه باید به‌سادگی اظهار کنید که همکارتان دچار اشتباه شده و بهتر اینکه عنوان کنید اشتباهات چه بوده است.

به شنیده‌ها اعتماد نکنید، چون ممکن است شامل قضاوت‌های شخصی دیگران باشد و مجددا، می‌تواند بازخورد را خراب کند و رابطه‌تان با فرد مقابل را به خطر بیندازد.

مثال‌های زیر شامل توصیفی از یک رفتار هستند:

  • «طی جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی، در مورد دو اسلاید شک داشتی، همچنین محاسبات مربوط به فروش‌ اشتباه بودند.»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ی ارباب‌رجوع، جلسه به‌موقع شروع شد و هر کس پیش‌نویس‌ها را از قبل در اختیار داشت. همه‌ی تحقیقات شما درست بودند و به همه‌ی سؤالات ارباب‌رجوع پاسخ داده شد.»

 

توصیه:

سعی کنید از اطلاعات سنجیدنی در توصیف‌تان از رفتار استفاده کنید. تا به مخاطب این اطمینان را بدهید که نظرات‌تان عینی و منصفانه‌اند.

 

۳. اثر

آخرین گام، استفاده از عبارات حاوی «من» است که تشریح می‌کند عمل فرد چطور بر شما یا دیگران تأثیر گذاشته است.

برای مثال:

  • «طی جلسه‌ی تیمی دیروز صبح، زمانی که در حال ارائه بودی، در مورد دو اسلاید شک داشتی، همچنین محاسبات مربوط به فروش‌ اشتباه بودند. من احساس شرمندگی کردم، چون کل هیئت‌مدیره در آنجا حضور داشتند. نگرانم که این مسئله بر اعتبار تیم‌مان اثر بگذارد.»
  • «دوشنبه عصر در جلسه‌ ارباب‌رجوع، جلسه به‌موقع شروع شد و همه، پیش‌نویس‌ها را از قبل در اختیار داشتند. همه‌ی تحقیقات درست بودند و به همه‌ سؤالات ارباب‌رجوع پاسخ داده شد. من به تو افتخار می‌کنم که چنین کار فوق‌العادی‌ای انجام دادی‌ و سازمان را در وضعیت مطلوب قرار دادی. مطمئن هستم که ما آن مشتری را به لطف سخت کوشی تو به دست می‌آوریم.»

گام‌های بعدی

زمانی که بازخورد خود را ارائه دادید، فرد مقابل را تشویق کنید تا به موقعیت فکر کند و متوجه اثر رفتارش شود.

(تکنیک نگاشت ادراکی می‌تواند به آنها کمک کند تا بفهمند که دیگران چطور فکر می‌کنند.)

به طرف مقابل اجازه دهید تا زمانی برای درک گفته‌هایتان داشته باشد و سپس به اقدامات مشخصی اشاره کنید که به وی کمک خواهد کرد تا پیشرفت کند.

همچنین، زمانی که افراد کاری را به‌خوبی انجام داده‌اند، به آنها کمک کنید تا بفهمند چطور می‌توانند به این کار خوب تکیه کنند و آن را در زمینه‌های دیگر به کار گیرند.

 

منبع

چطور از بازخورد ها بیشترین استفاده را ببریم

آیا تابه‌حال به کسی بازخورد داده‌اید؟

چه نتیجه‌ای از بازخوردها گرفته‌اید؟

ممکن است فردی که به او بازخورد داده‌اید، اشتباهات خود را اصلاح کرده باشد یا اینکه آن‌ها را کاملا نادیده گرفته باشد!

اما چطور می‌توانید مطمئن شوید که بازخوردهایتان شنیده می‌شوند؟

برای دریافت پاسخ این سؤال همراه ما باشید، می‌خواهیم ابزار بسیار مؤثری به نام ماتریس بازخورد را به شما معرفی کنیم.

نوشین: سلام، ممنون که امروز با من ملاقات کردید.

همان‌طور که اشاره کردم، می‌خواستم با شما در مورد طرح ساختمانی که دیروز ثبت کرده بودید، صحبت کنم.

مثل همیشه، کیفیت طرح عالی بود.

شما قطعا می‌دانید که ما و ارباب رجوع‌هایمان چه انتظاری داریم، و من به همین خاطر می‌خواستم از شما تشکر کنم.

مهرداد: ممنون، شنیدن چنین بازخوردی واقعا عالی است.

نوشین: خب، خوشحالم که شما چنین احساسی دارید.

البته، من کمی نگران ضرب‌العجل‌ها هستم.

شما می‌دانید که ما بین زمانی که شما طرح‌ها را ثبت می‌کنید و زمانی که ما آنها را برای ارباب رجوع ارائه می‌دهیم، یک فاصله‌ی زمانی در نظر می‌گیریم.

با این حال، من متوجه شدم که شما اغلب از این فاصله‌ی زمانی استفاده کرده و با تأخیر طرح‌هایتان را ثبت می‌کنید.

این طرح‌ها معمولا تا یک هفته با تأخیر ثبت می‌شوند.

این کار به کاهش زمان برای تأیید مهندسی منجر می‌شود و من در مورد آن گلایه‌هایی شنیده‌ام.

چه کاری از من برمی‌آید تا شما دوباره بدون تأخیر کار را تحویل دهید و به همان فرایندی که قبلا داشتیم بازگردیم؟

مهرداد: من بسیار متأسفم.

اخیرا در خانه تحت استرس بوده‌ام و از طرفی سپهر که به تازگی مشغول به کار شده به سراغم می‌آید و همواره در حال سؤال پرسیدن است.

آیا می‌توانید یک هفته به من مهلت دهید تا بر روی اتمام طرحی که در حال حاضر روی آن کار می‌کنم تمرکز کنم؟

با حواس پرتی کمتر و زمانی برای حل مشکلاتم، دوباره تحت برنامه کار خواهم کرد.

نوشین: به نظر منطقی می‌رسد.

از صداقت شما ممنونم. از سپهر می‌خواهم تا فعلا از سامان مشورت و پیشنهاد بگیرد.

بهتر است طی چند روز آینده دوباره همدیگر را ببینیم تا در مورد پیشرفت شما صحبت کنیم.

این مکالمه مشابه یک روش استاندارد برای تبادل بازخورد به نظر می‌رسد و نشان می‌دهد که این بازخورد چگونه باید اتفاق بیفتد.

نوشین نگرانی خود را مطرح کرد، مهرداد بازخورد را پذیرفت و آنها بر سر یک راه‌حل توافق و زمانی را برای پیگیری مشخص کردند.

با این حال، اگرچه به نظر ایده‌آل می‌رسد، ما نمی‌دانیم که این بازخورد واقعا چقدر جواب داده است.

اگر تعداد زیاد جلسات بازخورد نتیجه‌ای نداشته باشد، احتمالا تغییراتی کمتر از آنچه امیدواریم، اتفاق می‌افتد.

تا به حال در جریان چنین مکالمه‌ای قرار داشته‌اید؟

احتمالا تا به حال افرادی (یا شاید خودتان) را مشاهده کرده‌اید که یکی از دو کار زیر را در زمان دریافت بازخورد انجام می‌دهند:

  1. آنها بخش منفی بازخورد را می‌پذیرند، اما تلاش می‌کنند تا آن را توضیح دهند یا توجیه کنند (یا تصور می‌کنند که فرد بازخورددهنده اشتباه می‌کند، پس از کل نظرات چشم‌پوشی می‌کنند).
  2. بر نقاط مثبت تمرکز می‌کنند و از آن برای تقویت آنچه که می‌دانند صحیح است، استفاده می‌کنند.

در هر دو مورد، بازخورد اغلب در رسیدن به نتایج مطلوب شکست می‌خورد. زیرا در این مواقع، افراد به آنچه که قبلا انجام می‌دادند ادامه می‌دهند، بدون اینکه تغییر یا اصلاحی اساسی ایجاد کنند.

ماتریس بازخورد

ماتریس بازخورد که در زیر نشان داده شده است، ابزاری کابردی است که به شما کمک می‌کند درباره‌ی خودتان کاوش کنید و شما را تشویق می‌کند تا هر دو جنبه‌ی مثبت و منفی بازخورد را بررسی کنید.

سپس نظرات را به آنچه که هم‌اکنون در مورد خودتان می‌دانید و آنچه که نمی‌دانید و نیاز به کاوش بیشتر دارد، ارتباط دهید.

 

 

بازخورد عموما در یکی از دسته‌های زیر در ماتریس جای می‌گیرد:

۱. مثبت / مورد انتظار

ما اغلب به‌خوبی می‌دانیم که چه کارهایی را عالی انجام می‌دهیم، چون بازخوردهای منظم مثبتی در مورد این کارها دریافت می‌کنیم.

اما به جای صرفا شنیدن این تعریف و تمجیدهای همیشگی و انجام ندادن کاری در رابطه با آن، از خودتان بپرسید:

  • چطور می‌توانم برای این جنبه از خودم ارزش بیشتری قائل شوم؟
  • چطور می‌توانم از این مهارت برای افزایش بهره وری یا رضایت خودم استفاده کنم؟
  • چگونه می‌توانم از این مهارت برای کمک به افرادی که تا این حد قوی نیستند، کمک بگیرم؟

۲. منفی / مورد انتظار

اگر با خودمان روراست باشیم، اغلب از حوزه‌هایی در زندگی‌مان که نیاز به اصلاح دارند آگاه هستیم.

وقتی رئیس‌مان درخواست یک جلسه‌ی ملاقات می‌کند، احتمالا می‌دانیم و انتظار داریم که چه‌چیز مورد بحث باشد.

در واقع، ما اغلب بیشتر از دیگران، از خودمان انتقاد می‌کنیم.

فقط نمی‌دانیم که چطور بدون کمک خود را اصلاح کنیم. برای به‌کارگیری این بازخورد مورد انتظار و ایجاد تغییری مثبت، از خودتان بپرسید:

  • چه اقداماتی تاکنون انجام داده‌ام تا این نگرانی برطرف شود؟
  • چقدر این اقدامات موفق بوده‌اند؟
  • با بررسی یا تغییر چه چیز دیگری می‌توانم به نتایج دلخواه دست پیدا کنم؟
  • اگر این تغییرات را اعمال نکنم، چطور بر شغل یا زندگی‌ام اثر می‌گذارد؟

۳. مثبت / غیرمنتظره

دریافت بازخورد مثبتی که انتظارش را نداریم مانند یک جشن تولد غافلگیرکننده است.

وقتی متوجه بازخورد مثبتی می‌شویم که کاملا غیرمنتظره‌ است یا مستقیما آن را دریافت می‌کنیم، باعث ایجاد احساسی فوق‌العاده در ما می‌شود.

اما پس از شوق اولیه، مهم است که این بازخورد را با سؤالاتی از خودتان، بیشتر بررسی کنید:

  • چرا از شنیدن آن غافلگیر شدم؟
  • کدام تجربیات قبلی ممکن است باعث شده باشد که من این توانایی یا نقطه‌ قوت را فراموش کرده باشم یا در نظر نگیرم؟
  • چطور می‌توانم برای این مهارت تازه کشف‌شده ارزش بیشتری قائل شوم؟
  • چطور می‌توانم از این مهارت برای اصلاح زندگی‌ام استفاده کنم؟

۴. منفی / غیرمنتظره

شنیدن و درک این بازخورد بسیار دشوار است.

اما اگر با گشاده‌رویی با آن برخورد کنیم، می‌تواند یک منبع خودشناسی به شمار بیاید.

این بازخورد غیرمنتظره اغلب از حوزه‌هایی می‌آید که نمی‌خواهیم به آنها توجه کنیم، آمادگی مواجهه با آنها را نداریم و می‌تواند باعث ایجاد احساساتی شدید شود.

با این حال، وقتی یاد بگیریم که با آن کنار بیاییم، می‌توانیم گام‌های بزرگی به سوی اصلاح خودمان برداریم.

بعضی از سؤالاتی که می‌توان از خود پرسید، عبارت‌اند از:

  • به چه اطلاعات دیگری نیاز دارم تا این بازخورد را به‌خوبی درک کنم؟
  • به چه حمایتی برای کنار آمدن با این پیامد نیاز دارم؟
  • چه برنامه‌ای می‌توانم اجرا کنم تا تغییراتی کوچک و دست‌یافتنی در زمانی کوتاه انجام شود؟
  • چطور اصلاح این مورد، بر سایر بخش‌های کاری یا زندگی‌ام تأثیر می‌گذارد؟

زمانی که بازخورد می‌دهید یا دریافت می‌کنید، از این ماتریس برای بهبود تجربه و نتایج‌تان استفاده کنید.

 

 

منبع